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专业报告：以瑞幸方法论为例,数字化研发优势及现制饮品融合创新望重塑行业！

（报告出品方/作者：中信建投证券，刘乐文、陈如练）

一、瑞幸咖啡：咖啡新贵浴火重生，重塑模式引领赛道

（一）业务快速重回正轨，业绩回正营收稳增

瑞幸咖啡创立于 2017 年，并迅速在北京等重要市场布局门店。作为移动互联网时代较为成熟状态下诞生的新式咖啡品牌，瑞幸门店迅速扩张，创立仅半年时间就开出 400 多家门店，成立一年后就已在国内拥有超 2000 家门店，两年后门店已近 5000 家。瑞幸咖啡成立 18 个月后便在纳斯达克上市，创造了国内互联网公司最快上市纪录。作为借助移动互联网时代成熟基建的红利，并迅速在实体门店端取得大规模扩张和资本化的咖啡品牌，瑞幸的独特性凸显。经历退市风波后，瑞幸咖啡迅速调整处置并使得业务快速重回正轨，2020-2022 年收入和拓店均保持快速增长，2021 年实现净利润扭亏为盈并保持稳定，现金流总体保持健康充足。

2020 年 1 月末浑水发布做空报告直指瑞幸数据造假。2020 年 4 月，瑞幸发布公告承认伪造交易价值约 22 亿元人民币。此后 2 年瑞幸迅速处置该事件并同时兼顾业务发展，逐渐走出该事件的影响，重回发展轨道。处置进程推进较快。2020 年 5 月，公司分别终止钱治亚、刘剑的首席执行官职务，并任命彼时公司董事、高级副总裁郭谨一为代理首席执行官，陆正耀辞去董事长职务；2020 年 6 月 29 日公司自纳斯达克市场退市，进入粉单市场；2020 年 7 月基本完成财务事件内部调查；2020 年 9 月历经 5 个多月的调查，瑞幸收到第一个处罚结果，国家市场监管总局公告，瑞幸咖啡（中国）有限公司、瑞幸咖啡（北京）有限公司及相关 43 家为其提供实质性帮助的第三方公司，因存在虚假宣传行为被处罚金 6100 万；2020 年 12 月 17 日公司公告与美国 SEC 达成和解，根据和解条款，瑞幸咖啡同意支付 1.8 亿美元罚款；2021 年 3 月达成债务重组支持协议。

后续瑞幸在新管理层和新的管理模式下进行快速调整和转型，并且取得经营效率和盈利能力的快速改善，同时 2021 年 9 月，瑞幸咖啡宣布与美国集体诉讼的原告代表签署了 1.875 亿美元的和解意向书。2022 年 2 月 4 日公司收到 SEC 通知，公司已满足之前与 SEC 达成的和解协议中约定的民事罚款义务；2022 年 8 月全部赎回高级担保票据；融资端，2022 年 1 月底，瑞幸咖啡宣布大钲资本已成为公司的控股股东，持有公司超过 50%的投票权。整体架构的革新以及近两年在开店速度、经营效率、创新效率、盈利能力上亮眼的表现，也为后续公司重塑行业格局，带动新的发展潜力打下坚实基础。

随着 2021 年和 2022 年的两次战略投资，大钲资本持有瑞幸咖啡超过 50%的投票权成为主导，2022 年 1 月瑞幸咖啡发布公告由大钲资本牵头的买方团已收购陆正耀等前管理层所持全部股份。大钲资本见证了瑞幸咖啡成长之路，2018 年即两次领投瑞幸融资，成为最大的外部股东，在董事会、管理层及资源协同上也提供重要助力。截至最新的股权结构看，大钲资本持有公司股份比例 23.93%，愉悦资本持股 1.79%，其他股东较为分散。

（二）瑞幸现金流及负债率较健康，主要成本占比稳健下降

收入、业绩、运营效率及拓店恢复迅速。公司在 2020 年退市风波后，整体经营和管理迎来较大改革，并且凭借原先的品牌认知、用户习惯培养、门店规模优势而取得明显效果，门店层面经营效率和财务状况均取得优质改善。2019-2022 年公司整体营收 CAGR 约达 63.8%，净利润由 2019 年的-31.61 亿元，扭亏至 2021 年的 5.79 亿元，快速实现扭亏为盈，单店层面的 opmargin 快速提升至行业领先水平，预计随着门店规模已突破万家并继续提升、加盟模式持续推进、数字化和研发能力的增强而持续改善，并且在正常消费环境下，固定成本被持续摊薄，业绩改善的弹性较为明显。瑞幸咖啡在今年上半年已成为国内第一家突破 1 万家门店的咖啡连锁品牌。

资产负债及现金流健康。从公司的资产负债情况看，现金及现金等价物自 2019 年的 48.66 亿元增长至 2021 年的 64.78 亿元，在疫情影响和退市风波处理的进程中，仍然展现出较强的现金流改善能力。资产负债率自 2019 年 47.3%降至 2022 年的 36.8%。随着公司后续的发展重心逐步转向加盟门店，预计整体运营也将一定程度上呈现轻资产化特征。公司有息负债基本消除也反映目前整体发展的灵活性，同时位于江苏的烘焙基地于去年末正式动工，计划总投资 1.2 亿美元，从 capex 角度看对现有现金压力较小，且未来可预计的现金流实现较稳定增长。降本增效效果明显，23Q1 瑞幸咖啡的 G&A 费用占比再度明显下降。从公司整体成本结构占营收比看，同比环比均有明显下降，原材料毛利率 60.45%（+1.34pct），店面租金及其他运营支出占比 20.10%（-4.27pct），折旧占比 2.44%（-1.54pct），营销和市场费用占比 4.49%（-0.02pct），管理费用占比 8.13%（-5.30pct）整体运营利润率 15.29%，超越前高 22Q3 的 15.03%。资产负债率持续保持稳定水平。

工资占到门店运营相关开支项中的大头，租金占比保持稳定水平。销售和市场费用中，广告费用占比较大，但 2022 年降至 60%以下。各项成本结构总体稳定。

二、咖啡市场群雄逐鹿，市场培育期差异打法寻最优解

（一）现制咖啡成长空间大，品牌供给端持续增加

咖啡行业整体规模保持增长，且预计人群渗透空间仍随市场教育持续深入而提升。从咖啡消费类型看，中国大陆仍有一半以上为速溶咖啡，现磨咖啡占比约 36.5%，而日本、美国等国家和地区现磨咖啡占比较高，美国达到 87%，从结构角度看，现磨咖啡预计是发展大趋势。考虑到我国咖啡市场培育时间仍较短，未来发展方向预计也不会明显有别于发达国家或地区，现磨咖啡占比将逐步提升，体现在产业端的趋势就是高线城市咖啡市场迅速饱和，例如上海已成为全球咖啡馆数量最多的城市，随后现制咖啡的下沉趋势有望在近两年不断提速，下沉市场由具备区域红利到逐步饱和，头部的现制咖啡连锁企业格局在此期间或仍有所变化，但竞争也逐步加剧，头部的规模优势、运营优势、产业链优势、数字化优势不断增强。

茶饮和咖啡饮品的现制产品渗透率领先其他品类，与近 5-10 年较多连锁门店开业并逐步扩张相关，并持续进行市场教育。需求端看，随着主要目标人群的可支配收入提升，对于生活空间和生活方式的需求也发生明显改变。同时茶饮和咖啡作为近年来现制化较成功的案例，其两者在部分主要品牌中也逐步实现了融合，从而互相利用对方品类的优势以及国内消费者口味接受度。国内消费者在逐步被培育消费习惯后，消费频次增加的意愿较强，高线城市在消费习惯培育后总体频次增幅较大。

2021 年现制茶饮一级市场投融资基本达到高峰。2022 年以来，一级市场茶饮以及整体餐饮赛道的投融资事件数量有较明显下行，这也与疫情在 2022 年持续影响全年，以及餐饮企业在几年疫情的持续冲击下行业景气度、现金流等均受到较为严重的打击有关，但供给端稍许的降温也可能会为今年整体修复大环境下，细分赛道龙头迎来较难得的集中度略微提升的机会，疫情下合理控制开店节奏、注重开店质量和每家店盈利能力、提升品质带来商场和物业高议价能力、主动提升自身效率和科技水平的企业预计将在疫后迎来较好的拓店灵活性和市占率进一步提升的机会。年内餐饮业一级投融资情况看，延续去年整体趋势，小吃快餐、咖啡、特色饮品、特色食材、餐饮数字化及供应链服务商仍为主要投融资案例，预计餐饮业发展趋势逐步向高品质小食、现制饮品、数字化方向转型，关注在咖啡、茶饮、小吃快餐赛道已建立品牌和规模优势、模型验证顺畅、品牌效应逐步凸显的公司，积极关注数字化和私域流量红利期相关餐企的受益。

（二）咖啡品牌群雄逐鹿，差异化打法探索最优解

1、星巴克：历经起伏不改初心，中国区发力拓店显市场潜力

从星巴克的发展历程看，在漫长的发展史上出现过数次定位不准的问题，创始人霍华德舒尔茨三次出山任 CEO，重新完善定位和运营让星巴克逐步度过危机。在伟大的茶饮 DTC 企业发展过程中，对定位不断精准的调整，持续的产品和运营创新，企业文化的完善和维持是非常关键的，而这与规模效应以及管理团队的战略定位有着密不可分的关系。

随着中国市场现制茶饮的快速发展，星巴克等品牌也逐步将发展重心转向中国，2022 年 9 月，星巴克中国在全球投资者交流会上发布至 2025 年的战略愿景，2023-2025 年三年将大举加码中国市场。根据星巴克的战略规划，至 2025 年，星巴克中国总门店数量将达到 9000 家，覆盖中国 300 座城市，员工将新增 35000 人，总计达到 95000 多名，并较当时时点实现净收入翻倍、营业利润至 4 倍的增长目标。由此可见，随着近两年中国咖啡消费市场步入千亿级赛道且增速较快，现制咖啡的品牌竞争以及下沉竞争逐步升温，未来成长空间广阔，而规模优势和覆盖度仍为竞争的关键，同时星巴克中国也将逐步进入精益运营和提升效率的阶段，注重盈利能力的提升。疫情前，中国及亚太地区的星巴克门店增速明显快于星巴克全球总门店数量的增速，但中国区门店增速近 10 年来仍呈现下滑趋势，根据星巴克中国 2025 年战略愿景，结合 2022 财年末中国区门店总数达 6021 家，则 2023-2025 年星巴克中国区门店增速 CAGR 约超 14.3%，较 2021-2022 年中国区门店增速稳中有升，考虑到门店基数在不断扩大，保持较快且稳定的增速对应的新开门店绝对数量较快，中国区仍将持续发力。2023H1，瑞幸咖啡的门店数量已经突破一万家，逐步较星巴克中国优势扩大，星巴克在中国区的加速开店计划也反映出当前阶段中国现制咖啡市场竞争的激烈以及规模效应对于品牌认知的重要性。

星巴克北美市场 2022 年末存在薪资待遇等带来的罢工和人力短缺、通胀及供应链压力等多重冲击，而国内门店数量突破 6000 家，仍然保持稳定发展势头，且明确提出 2025 年在中国目标开到 9000 家，明显提速也展示未来对中国市场以及国内下沉市场布局的重视。全球通胀和供应链问题表现的较明显，星巴克等品牌仍持续推进涨价政策以应对部分压力。预计各类冲击因素可能影响星巴克年内业绩的判断在 22Q3 也得到较好印证，22财年四季度财报利润下降约 50%。2022 年 9 月霍华德舒尔茨宣布永久卸任星巴克 CEO 也对其未来发展提出不小挑战，应对成本、供应链、用工，均衡协调各方面发展将成为全球餐饮巨头们中期的重要任务。作为全球现制咖啡连锁业的龙头企业，星巴克全球门店数超 3 万家，且布局范围分布广，发展历史已超 50 年，其当前发展思路与国内的连锁咖啡品牌仍然有较大区别，但中国市场的发展潜力无疑使其成为星巴克当前最重视的市场之一，而未来的竞争过程中，预计随着头部几家在高线城市的门店数量逐步与星巴克接近，国内咖啡及茶饮的结合趋势、消费者口味倾向、饮品文化的认同、性价比等因素在赛道头部竞争中的作用被放大，市场逐步被教育成熟，针对中国市场特点的精细化运营将成为主导。

瑞幸咖啡在发展中有将门店数量与星巴克做对比，但两者在单店面积和门店定位上有较大差异，同时也使拓展场景有差异，瑞幸相对更灵活的布局场景和较小的单店面积和单店投资，也使其门店能够实现快速扩张。而星巴克在深入中国市场的发展中，逐步探索星冰乐等饮品、积极合作外卖平台、打造啡快模式及门店、探索街边取等模式、打造部分小面积门店，种种措施也展现出探索更丰富的门店结构、消费者触达方式、消费者口味适配、高效的拓店场景利用的方向，国内现制饮品发展路径逐步呈现出在保持各自产品原有差异化定位基础上，向多场景、多产品体系、多店型体系、消费者延伸的方向。

根据星巴克最新季度的业绩会议，新任 CEO 提到几个观察，继续强调星巴克在聚集人群、打造场景、建立联系领域的重要作用；提出为了能看到需求，需要继续提高技术，加强设备的创新方式，以及其他的能力。从根本上讲，即如何重新专注于基本操作并更好地执行。优先事项包括供应链、技术、重塑、店铺开发、店铺运营、营销和产品等。需要将公司理解为前端门店是提供服务的剧场，后端是提升产业链能力的工厂，积极降本增效，寻求可持续和创造长期价值；第三强调公司致力于差异化，尤其体现在文化上，伙伴至上，让文化逐步迭代适应当前的世界和消费者。星巴克持续进行创新，例如全新咖啡 Oleato 的推出，在星巴克阿拉比卡咖啡中加入一整勺 Partanna 冷压特级初榨橄榄油，并取得较好的推广效果。星巴克认为自身创新的成功主要体现在对于饮料原料创新的把控、食品创新的成功、移动支付及便捷场景服务的推出；同时，星巴克不断推出 Starbucks Connect，使特许商店能够提供奖励会员，推动对其产品的需求。

展望中国市场在一季度的发展，是一个重要的转折点，复苏强劲，加强了合作伙伴的韧性、品牌实力。整体恢复比星巴克预期更快，更为重要的是，星巴克中国在本季度加快了门店发展，净开 153 家，现在在 244 个城市经营 6200 多家门店，助力星巴克中国能够在 2025 年前实现 9000 家门店的目标。加速全渠道业务。星巴克外卖实现 21%的同比增速，占销售组合的 23%，而整体移动订购占销售额 47%，同比+4pct。即使在消费者流动性恢复后，外送需求仍然强劲。星巴克也持续拓展 RTD 饮品，在该领域，星巴克的销售额已连续两季度超过了该类别增速，并保持美国第一品牌。星巴克将超级网红产品，“Pink Drink”和“Paradise Drink”推出 RTD 产品，已获得强烈反响。星巴克中国第二季度财报的同店增长率 3%，远超星巴克的预期，包括 3 月份同店增长 30%，消费环境整体改善后，中国市场快速恢复。

2、主要连锁咖啡品牌：年轻玩家极致展现定位优势及后发优势

通过窄门餐眼查询各品牌最新门店数量（截至 5.28），并利用各品牌小程序了解主要产品构成。 Manner：门店数 716 家；主要 SKU：在左栏标签分类中不按照咖啡类型分类，而会按水果、原材料、口味等进行分类，可见已突出特饮化和原料的定位，如桃子、西瓜、香蕉，同时也有乌龙、意式、燕麦、dirty 等系列，更便于主要口味消费者对产品的定位和寻找。饮品 SKU 约 40 多款，每个分类下大约 2-4 款饮品，相对简洁；从口味的定位来看，各式风味的拿铁类和加奶类产品近 30 款，占比超一半，展现对于风味的选择和把控。

M stand：331 家；主要 SKU 的数量、特征：M stand 按照饮品和咖啡的性质进行分类，更加宽泛，如黑咖、奶咖、果咖、特色、零咖特饮等，会有当季新品和活动套餐显示。饮品类 SKU 较精简，仅 20 款出头，6-7 款糕点类产品。整体风格偏向简约，聚焦核心单品。 Tims：674 家；主要 SKU 的数量、特征：同样按照咖啡类型分类，但分类更细致，如冷萃冰、植物奶咖、花式咖啡、鲜萃、贝果、华夫甜品、三明治、烘焙、披萨等。饮品类 SKU 约 28 款，但其糕点小食类 SKU 相对较多，整体呈现出比较多元化的模式，类似唐恩都乐的饮品与小食搭配的模式，轻餐饮和休闲的属性较强。年内 Tims 完成对炸鸡品牌 Popeyes 中国的并购交割，获得 Popeyes 中国大陆和澳门的独家特许经营权。2023 年 Tims 仍深化“咖啡+暖食”的定位，餐饮的属性仍然存在，暖食 SKU 约超 40。Tims 目前仅区域加盟和 KA 加盟，截至 2022 年末在中国有 12 个城市加盟商，预计今年继续扩展。

COSTA：445 家。COSTA 咖啡 2006 年进入中国，在中国市场门店拓展速度较头部品牌明显偏慢，2018 年可口可乐收购 COSTA，2020 年 COSTA 经历了大批门店关店，愈发将业务重心转移到了咖啡零售业务上。可口可乐公司亚太区总裁 John Murphy 在接受《金融时报》采访时表示，零售不一定是此收购最具吸引力的部分，而最主要的优势之一，是能够帮助可口可乐为其最大的客户比如快餐公司提供咖啡产品。COSTA 的“咖啡快选” 2019 年 8 月进入中国市场，包含自助咖啡机和台式咖啡机两种业务，而与中粮可口可乐合作，则意味可以进一步拓展非传统咖啡店渠道，如办公室和酒店等。COSTA 于 2020 年 3 月在中国上市首款即饮咖啡系列产品后，借助中粮可口可乐在卖场、商超、社区便利店、无人便利店、智能自贩机等渠道打开市场。

库迪咖啡：约 2500 家，预计 2023 年内望拓店至近 5000 家。库迪作为前瑞幸创始人所打造的品牌，在整体发展模式和路径上与瑞幸具有一定的比较价值。库迪咖啡成立于 2022 年 10 月，创立以来仅约 7 个月时间门店数量已突破 2500 家，考虑到目前装修及待建的门店，预计年内数量望突破 5000 家，瑞幸前创始团队采取了比瑞幸更加极致的互联网打法和赋能打法，库迪咖啡为原瑞幸创始团队打造，陆正耀任战略委员会主席、原瑞幸咖啡 CEO 钱治亚任董事长兼 CEO。根据新消费日报，在库迪核心团队中约一半来自原瑞幸团队。融资、日常管理主要由钱治亚管理。与瑞幸成立之初直营的经营模式不同，库迪咖啡在创立之初即确定不开直营店，使用 100% 联营模式来进行拓店，并依托其成为快速规模扩张的抓手，管理层延续了此前创业的一部分经验和打法，在降本基础上期望通过优惠价格打开市场，通过如“8.8 元”、“9.9 元”的社交媒体营销活动，在初期吸引较多消费者关注。今年 2 月，库迪咖啡发起“百城千店咖啡狂欢节”活动，旗下 6 大系列 70 余款热销产品全部以 9.9 元起促销，两周之内销量超 153 万。促销活动在库迪的门店数量即将超过 2000 家时结束，主要价格带回归 10 元以上，促销为初期引流打法。

根据库迪咖啡首席策略官李颖波媒体采访，库迪的原材料咖啡豆为 100%的阿拉比卡品种，产区包括埃塞俄比亚、巴西、危地马拉等，单杯原料成本约 2-2.5 元间，再加上牛奶或者其他风味原料的创新以及包材成本，总成本达到 5.5 元左右。房租层面，库迪团队在上一个品牌积累的经验即大店向小店迭代，房租单位成本如果以日均 400 杯来算，大约 1.22 元-1.25 元左右，人力成本由于机器取代部分人力，单杯人工成本控制在 2 元左右，水电杂费单杯成本约 0.2 元。这个成本结构也决定了库迪对于促销价格的把控和定价原因，考虑到目前主要头部咖啡的成本问题，普遍采用阿拉比卡豆并从全球主要产地进行采购，其咖啡豆原料的成本结构在规模保证的情况下相对接近，而自建加工厂以及加工厂能力可能会对加工环节的成本有影响，创新性原料的成本结构影响相对较小且模式有一定跟随性，房租、人力、水电等可参考，故而该整体成本结构可作为规模较大的连锁现制咖啡业的普遍性参考，在后续下沉市场现制咖啡竞争逐步激烈的环境下，对于连锁咖啡的促销策略以及稳定状态下的价格带具有指导意义，而在门店规模扩大到一定程度时，精益管理仍将带来盈利能力提升。

根据库迪首席策略官接受新消费日报采访的内容，库迪最重要的指标是门店盈利能力，门店盈利的背后，选址能力非常关键，其认为库迪对于选址管理是非常严格的，从创立至今联营商提的选址方案已超万个，但开店数量有限，经过严格筛选。创立以来库迪咖啡大部分联营商现金流为正，截至今年 4 月营业满一个月的门店中，扣除房租、人工、原材料后，现金流为正的联营商比例为 84%。由于联营的经营模式，联营商相对最关注回收期和盈利能力，故而对于选址保护、平台赋能能力要求较高，也是品牌能够持续扩张的关键，考虑到培育期的问题，初期现金流打平并快速回收是扩张的根本保障，此后还需验证盈利能力的爬坡期。库迪称具备 5 年的财务规划，具体包括对于整体门店规模的预计，并基于门店的规模预计，在供应链产能、运营能力、运营体系，营销体系等做整体规划，但后续运营表现仍待验证。库迪目前整体门店分布是高线和下沉一齐发力，根据窄门餐眼，二线及以上占比约 7 成。

由于库迪创业团队的特殊性，自诞生以来获得较多的媒体关注，也较注重社交媒体及直播等方式，在前期积累阶段脚步较快。库迪的发展展现了当前具有较成熟经验的从业者在行业内连续创业时具备一定优势，且借助资金优势、选址优势、数字化和互联网营销打法的优势、运营优势，可以缩短门店大规模扩张和培育的时间，从而迅速实现一定的品牌效应。但从另一个方面看，在充分竞争的潜力赛道中，往往留给大规模头部品牌的份额也比较有限，头部结构性竞争较激烈，故而在未来发展中预计行业中优质品牌在完成初步积累后，将越来越趋向于精益化管理的方向。

挪瓦咖啡：累计已超 1800 家，创始人目标 2023 年突破 3000 家。挪瓦的开店战术较行业传统模式进行了创新，除了先期开设的直营店打造盈利模式外，其他门店多数选择了“店中店”模式，其合作载体店面首选烘焙、西餐厅等自带咖啡属性的商家，总部提供统一的菜单、培训、原物料、外卖运营等服务。即作为平台的挪瓦咖啡主要提供运营与技术、原料输出。轻资产、快增长、互助力展现“挪瓦模式”特征。小店型也在近两年的中式餐饮发展中成为重要趋势和降本增效的重要方向。

挪瓦咖啡的客户群聚焦于年轻客群。从产品线来看，挪瓦的产品主结构虽然是拿铁型产品，但却加入了草莓、西瓜等水果元素，“鲜果咖啡”成为代表之一。对应我们前期报告的分析，奶茶市场目前的市场教育尚在攻坚阶段，而通过咖啡的模式来实现赛道教育，实现茶饮和咖啡融合后的特饮赛道或成为出路。根据挪瓦创始人近期媒体采访，挪瓦的价格带集中于 15 元左右，若购买会员卡则会享受相应折扣。挪瓦咖啡在云南建设咖啡豆基地，全国设立 14 个仓储中心，覆盖超百个城市。挪瓦有超百人的督导团队指导各门店，可实时有效跟踪门店运营状况、食品安全等环节。挪瓦也在近年内加大抖音的投入，并有数十人的团队进行专项负责，在“大拿铁战略”下也抓住如半熟芝士等具有差异化和品牌认知度的爆品实现出圈，在竞争激烈的咖啡市场，借助某种大单品占领心智成为大规模连锁咖啡企业的重要路径。挪瓦咖啡持续推进门店模型和产品的迭代创新，与芝士原料深度绑定，在具有与自身品牌心智深度绑定的差异化爆品优势下，借助与年轻客群的深度互动、反馈形成闭环，而快速上量，起势较快。在抖音榜单及大众点评上，分别曾获得上海、长沙、郑州、合肥、汕头、金华、武汉、成都、襄阳等地热门咖啡厅第一名。

从挪瓦的加盟支持和服务来看，品牌提供专业团队实地评估选址、提供全套设备和原料及售后维修、专业线上运营和智能托管、金奖豆主要城市 T+1 配送及周周上新、图纸设计+网红门店、网红门店打造服务、上门全岗位技能培训、月度督导巡店、阿里本地生活超百人产品开发团队+门店营销管理 CRM 赋能。从加盟条件和效果看，部分主要高线城市要求资金存款结余 100 万，其他地区 50 万证明。加盟案例看，上海、长沙、遵义等地区部分加盟门店在首月约可实现销售额 25~35 万元。在还未饱和的消费服务细分赛道，后续品牌在规模和经验不足的情况下，也会具备一定的后发优势，例如细分客群的切分、新的营销模式应用、新的管理和数字化工具、对过往赛道经验的总结，若可不断通过行业信息透明化压缩开店周期，则在头部格局尚未完全成熟的情况下仍具备弯道超车的机会。

Lavazza：94 家。中国区业务由百胜中国控股，计划近几年保持快速扩张的节奏。幸运咖：2332 家。蜜雪冰城旗下，具有较鲜明的符号效应和定位，也比较清晰切入到 10 元以下的现制咖啡连锁品牌赛道，过往除快餐店和便利店的店中店现制咖啡价格带在 10 元以下外，单一现制咖啡品牌在无优惠情况下达到 10 元以下主力价格带是非常稀缺的。

（三）市场培育阶段关注产品及口味边界探索，行业新趋势窗口红利

不同类型的咖啡品牌追求规模快速扩张与标准化模式趋势不变，同时发展趋势也呈现较多相似之处，但仍存在部分发展细节和定位的不同。例如部分品牌在 SKU 上追求精简以及精品化，而部分品牌则追求更多的品类选择或者更具特色的咖啡风味、小食配套等；部分品牌定价较低例如幸运咖，主要定位于下沉市场。麦咖啡、 K 咖啡、湃客咖啡由于无需单独的物业，位于快餐店或便利店内，分摊固定成本，并且所处门店的品牌效应和引流效应较强，所以整体客单也偏低，主要贡献增量业绩。瑞幸、库迪等品牌主力价格带位于 15-20 元，兼顾性价比与成本。20 元以上的咖啡品牌目前仍主要布局在高线城市，如星巴克、Lavazza、Manner、M stand、Tims 等；不同品牌定位也有所差别，例如部分品牌更突出咖啡本身的品质和原料，部分品牌更注重差异化和特色化的口味，部分品牌重视咖啡与小食的结合等，定位不同的客群画像和品牌心智。

产品端，例如 SOE 等概念，更多是把原料端难懂的专业知识用总结性的方式进行创新，并且在教育和陪伴中加强与消费者的关联，例如星巴克甄选等模式。由于国内消费者对于咖啡的专业知识了解尚且有限，但在高线城市部分消费者的咖啡消费习惯被较好培育起来后，预计现制咖啡市场在稳定的大单品 SKU 基础上，也将延伸出对于咖啡原料、烘焙方式、特色风味等专业化的拓展，并且在市场深度教育阶段，头部企业具有先入者优势，对于咖啡消费习惯较强的消费者，专业化和差异化的产品或将一定程度提升复购率。

产品创新端，主要品牌均在不断加快、提升差异化、尽量抢占属于自己品牌心智的创新差异化原料。同时在创新方法论上也有相同之处，利用大数据和私域流量，对赛道和行业进行拆分，以指导创新的方向，做大众可以接受的产品；产品类型创新，多数品牌仍以“大拿铁”战略或者奶咖战略为主导，在此基础上主要通过搭配组合原料来创新，甚至获取某一类原料的心智，例如生椰、芝士、特色茶基、水果等，率先创新并验证有望将心智与品牌绑定。而原料选择需要考虑到供给端的可获得性、原料口味及属性、与咖啡等结合的变化、供应商和渠道的灵活性、成本等多种因素，需要预留足够的时间给产业链各环节的部门准备；增加产品研发团队和研发数字化能力；拓宽产品宽度，如小食、IP 周边等。总体看由于国内现制咖啡市场仍处在快速增长的高 CAGR 期，市场对于新口味和新模式的探索仍存空间，口味偏好、私域构建、品牌心智构建仍处在高速竞争和迭代中，故而不同类型、不同客群定位、不同产品特征、不同场景和文化打造的咖啡连锁在供给端仍呈蓬勃之势，预计后续头部品牌在发展中将集合其他品牌的主要优势而呈现趋同性，同时也存在部分区域性品牌追求差异化定位和垂类细分市场。

我们认为在年内消费大环境整体逐步修复的背景下，需要关注餐饮和茶饮行业整体的新发展趋势带来的窗口期红利，包括极致店型、优质原料开拓、上游延伸产业链、高频创新迭代、数字化及私域流量等，由于传统餐饮和现制饮品行业对于数字化转型和私域流量的重视程度有限，带来发展红利。现制饮品相较传统餐饮的数字化和私域构建更早，头部咖啡和饮品品牌数字化和私域构建的步骤相似度较高，主要区别或在于投入的时间和资源带来的先发优势、私域运营中品牌和定位的精准性，否则即使存在优惠引流及建群，也容易消耗自身品牌。新式咖啡与茶饮在上海、深圳、北京等城市率先发力，其开店规模往往成为数字化及私域能力的右侧验证点。

以星巴克为例，虽然品牌诞生时间和进入中国时间均远早于近年国内新创咖啡品牌，但在每个创新时点均积极布局，1999 年，霍华德舒尔茨即宣告星巴克正式从一家卖咖啡的公司转型成为一家互联网公司；2016 年星巴克宣布五年科技创新计划，提出数字化战略，被称为“数字飞轮（digital flywheel）”计划，即围绕移动端进行数字化布局，涉及四大模块：星巴克会员体系、移动支付、个性化体验和移动端购买体验；2018 年 3 月，CEO Kevin Johnson 在年度股东大会宣布未来十年，星巴克创新策略将围绕三部分，更多的数字化投入、在中国市场的继续扩展、发展高端甄选作为创新中心；2018 年开始，星巴克和阿里巴巴达成合作，提供外送服务，还和饿了么打通会员体系。2019 年 6 月星巴克中国调整管理架构，数字创新部门和零售部门并行。其数字化转型也被陆续应用到个性化促销、新产品的跨渠道开发、门店选址评估、机器维护及门店展示优化等，近两年星巴克以单个门店为单位的微信私域群和优惠触达也逐步实现，基于门店场景绑定和触达客户。

三、瑞幸咖啡涅槃塑造新式咖啡方法论

（一）结构变革筑根基，理顺拓店模式带动高势能转化

1、治理结构和理念深度变革重塑底层文化

瑞幸咖啡在退市后对于整体架构做了较多调整和改造，由董事会及下属委员会组成治理层，对公司总体发展战略和业务逻辑重构，发挥监督指导、决策把关、防范风险等职能，推动文化价值体系落地。在过去两年调整中，根据瑞幸变革与重塑报告评估，管理层总体有效组织经营管理工作，围绕全新战略方向，对公司经营理念及经营风格进行重塑，将经营目标细分下放，监督执行层将公司发展规划落实为具体行动。以强化核心战略决策能力、提升风险防控能力为目标，瑞幸重构董事会及其治理监管机制，并持续围绕董事会专业性、独立性等重点领域进行改革，使董事职责和管治机制切实有效地为公司运营提供保障，助力瑞幸不断完善公司治理及内部控制体系。

瑞幸在董事会下设立审计委员会、提名和公司治理委员会及薪酬委员会，并规范制定专门委员会工作细则，支持董事会有效发挥监督、制衡及决策作用，协助董事会做好专业决策。审计委员会主要负责监督公司会计和财务报告流程、审查和批准拟议的关联方交易、审查会计和内部控制的充分性和有效性、批准年度审计计划及对内部审计职能进行年度绩效评估等；提名和公司治理委员会主要负责推荐公司董事成员及委员会成员，评估董事会的绩效和有效性。负责制定与推荐、提名或任命有关的政策和程序；薪酬委员会主要负责监督薪酬计划的制订和实施，审查批准或建议董事会批准执行官、公司其他高管的薪酬及激励性薪酬或股权计划等。此外，为进一步匹配公司战略及业务发展需求，瑞幸于 2022 年 7 月成立可持续发展委员会。该委员会将协助董事会履行其在可持续发展方面的监督职责，并提供相关的顾问、建议。

在制度建设方面，瑞幸已建立分类分级制度体系，规范制度全流程管控要求，建立内控手册，并根据公司经营发展情况不断优化调整。瑞幸从制度层面落实内控管理基础，确保内部控制各项措施有章可循、有规可依。此外还修订更新业务流程，定期评估流程执行情况，协助业务部门及管理层进行积极整改，完成了 33 项重大优化事项。同时瑞幸严格关联方管理制度等。与关联方的交易将自动触发内控合规部审核流程，超过一定金额或非常规业务交易，需由审计委员会审批。此外，对于排查出严重合规风险的供应商，将其加入系统屏蔽名单。瑞幸建立了风险分级、交叉审核、审批留痕及定期复查的权限管理机制，对系统权限进行精细化、高效化管理，降低因权限分配不合理而导致的潜在合规风险。瑞幸咖啡也积极完善了自身的信息披露和投诉举报机制，更有利于信息透明化和监管。推行品质至上的策略，强调产品创新研发和产品质量和标准化提升的重要性，并专门成立相关的负责部门进行协同，2021 年，瑞幸成立食品安全与质量管理委员会，积极响应公司管理战略目标，提升品质监控。深度聚焦研发环节、采购环节、储运环节、制售环节及顾客反馈五大板块，构建贯穿全价值链的食品安全与质量管理架构。

2、理顺拓店战略，伙伴加盟模式助力腾飞

目前门店主要集中在高线城市，根据窄门餐眼查询，二线及以上城市门店占比约 75%，且根据瑞幸咖啡官网 23Q1 业绩电话会交流情况，预计短期仍专注于高线城市的拓展和优质点位的占领。从一线城市看，瑞幸咖啡已具备较强的规模效应和声量，上海门店数约 700 家，北京超 500 家，广州和深圳约近 400 家。对比咖啡巨头星巴克中国区，星巴克在快速开店计划后，中国区门店数量已约 7000 家，上海市场门店超 1000 家，较瑞幸咖啡仍有优势，而深圳、广州门店数已不及瑞幸咖啡，但两者在风格定位、门店面积、布局场景等方面仍有较明显的差异化。瑞幸咖啡海外业务从零到一开始发展，2023 年 4 月瑞幸咖啡新加坡双店齐开，与其他中式餐饮较一致将新加坡作为初期海外发展的重要目的地，开业反馈良好。

瑞幸在年内加速寻找新零售合作伙伴，加盟门店占比也明显提升，自 2020Q1 占比约 10%提升至 23Q1 的 32.5%，在高速拓店的背景下可见加盟门店的绝对数量快速增长，该时段内加盟店从 500 家增至超 3000 家，而同一时间段内门店层面整体 opmargin 也取得稳健提升并达到行业内较优位置。 2023 年 1 月末瑞幸咖啡在安徽、吉林等 15 个省份及自治区开放招募新合作伙伴，2023 年 3 月，吉林、辽宁等 12 个省份及自治区开放招募新合作伙伴，对比 2022 年 12 月的新合作伙伴招募计划仅开放 9 个省份的 41 个城市，2023 年的招募计划范围明显有所扩大。

从加盟政策来看，加盟条件和要求主要包括：1、热爱咖啡、认同瑞幸企业文化，乐于与品牌共同成长；2、无犯罪、失信记录；3、大专以上学历；4、有足够的资金储备及抗风险能力（150 万以上资金证明者为佳，存款、证券等均符）；5、具备一定的餐饮从业经验者优先；6、拥有市场开拓精神及良好的经营资源等条件。在此基础上，各地区分公司将对潜在候选人进行面试及征信审核，通过面试审核后申请人即可成为有选址提报资格的意向合作伙伴。2023 年 5 月 29 日起，瑞幸咖啡联营合作伙伴“带店加盟”模式正式开放，面向租赁合同期内正在经营的店铺或自有产权商铺的投资者推出。该举也进一步展现出充分利用社会资源的心态和方向。瑞幸的加盟不收取任何形式的加盟费，而是采取阶梯式分润方式。同时瑞幸总部支持、共享营销推广资源；根据加盟实际情况，加盟方需支付前期投入总费用预计约 35-37 万之间，包括装修费用 11-13 万、生产设备 19 万左右以及保证金 5 万元。

不收取前期加盟费对于加盟及合作伙伴的前期投入压力有所缓解，由于瑞幸咖啡的店面模型较其他打造“第三空间”的品牌更小，前期装修及开店费用在行业内横向对比相对有限，但根据不同线级的城市或有所差别。瑞幸咖啡主要采取毛利润抽成的模式进行利润分享，并采取阶梯式抽成，瑞幸咖啡联营的门店当月商品毛利总额在 2 万元以下时，瑞幸返还所有商品毛利；毛利总额在 2-3 万元之间的部分，返还 90%毛利；毛利总额在 3-4万元之间的部分，返还 80%毛利；4-8 万元之间的部分返还 70%毛利；8 万元以上的部分返还 60%毛利。即在不同的经营毛利区段内，分别抽成 0、10%、20%、30%、40%，同时也将视情况在原合同基础上为合作伙伴提供阶段性、更优惠的费用结算方案。瑞幸咖啡新零售伙伴的合同期限一般为 3 年，到期前 6 个月系统会自动提醒合作伙伴发起续约流程，符合公司发展规划、无违规、违约行为，运营水平及盈利状况达标均能顺利续约，截至 2023 年 3 月底，已有 636 家瑞幸联营门店完成续约，续约率 97%。

由于瑞幸咖啡逐步从退市风波中走出，并且进入万店时代，在国内现制咖啡赛道的品牌效应和竞争优势突出，根据目前单店层面的 opmargin，预计后续加盟商也有望实现较好的盈利能力和回收周期。对于瑞幸来说，毛利润的阶梯式抽成也可以保证自身相对较稳定的盈利模式，在加盟模式中具有较强的议价权，且随着未来品牌赋能能力的提升，加盟商若取得更好的盈利表现，则瑞幸获得的抽成收入也将提升。按照目前预计的单店经营状况，根据瑞幸财报，2022年瑞幸咖啡来自产品销售的营业额102.24亿元人民币，来自合作伙伴店的收入 30.69 亿元。结合 2022 年自营门店及加盟门店数量变化，若对 2022 年内开店的经营时间按 6 个月计算，直营门店收入近似为产品销售收入，则 2022 年实际运营的直营门店数量为 5025 家，对应的单店年营收约 203 万元，考虑到部分门店仍在培育且受到疫情影响，假设成熟门店单店年营收约 220~230 万元。毛利率考虑到整体报表中原材料占比受加盟收入偏低影响，单店层面毛利率预计在 65%，则较成熟门店的单店月度毛利望达到 12~12.5 万元，按照瑞幸抽成模式月度来自加盟店的收入约 3.1~3.3 万元。若按照单店平均年收入 200 万元的水平，则月度加盟费收入约 2.5~2.6 万元。

2022 年实际运营的加盟门店数量约 2095 家，根据瑞幸咖啡 2022 年报，30.69 亿元伙伴门店收入中包含原材料销售收入 20.11 亿元、设备销售及店面建造相关材料销售 2.78 亿元，利润分成 4.28 亿元、其他服务包含外送等 3.52 亿元。则若按照 2022 实际运营加盟门店数 2095 家计算，平均来自每家伙伴门店的月度利润分成收入约 1.7 万元，预计待门店培育成熟，该收入仍具提升空间。而原材料销售仍然是瑞幸咖啡自加盟合作门店获取收入的主要来源，若按 2022 年实际运营加盟合作门店 2095 家、初期加盟单店原材料毛利率偏低约 55%计算，则平均每家加盟门店的年营业额约 210 万元，具体测算可能因为假设不同而有所差别，可作为单店年营收及分润的参考。

对比蜜雪冰城的加盟模式，加盟模式和供应链端的深度建设是蜜雪冰城规模快速扩张的重要因素。蜜雪冰城对加盟门店进行全流程的加盟支持。开业前，审核加盟门店选址、加盟投资评估、提供门店装修设计、监督门店装修、指导设备及首批食材、包装材料等的购置、进行人员培训、指导证照办理等；开业时，蜜雪冰城对加盟门店提供营销策划及现场指导；开业后蜜雪冰城对加盟门店进行持续的经营指导、食品安全管控、食材及包装材料等的供应、产品更新及定期培训等。总部向加盟门店收取加盟费、管理费、培训费。蜜雪冰城的加盟商质量把控力也较强。自 2020 年以来蜜雪冰城品牌加盟门店当期减少数量均低于期初数量的 5%，一定程度上反映蜜雪冰城逐步加强对加盟商质量的甄选和培训标准，同时也反映加盟商利益得到一定保证。蜜雪冰城虽有加盟费用，但实际收取较少，主要通过原材料销售获取收入，加盟费主要为年度固定费用的形式，加盟费省会城市为 1.1 万元/年，地级城市为 9000 元/年，县级城市为 7000 元/年。其主要营收并非依托加盟商流水抽成等模式，蜜雪冰城不参与加盟商收入分成。

相较而言，瑞幸咖啡同样具备向加盟伙伴销售原材料及设备的模式，而不同于蜜雪冰城，瑞幸咖啡阶梯式参与加盟伙伴的毛利润分成，且瑞幸的分成比例在行业内较优，能产生较稳定的抽成收入，并且随着门店的销售额成长而获利更多。瑞幸同样给予加盟商较多的赋能和支持，例如 0 加盟费，营销推广资源由总部支持与共享，提供标准品牌+社交营销 SOP 手册，全年各类市场营销活动及较大规模粉丝资源，全域流量支持如裂变获客、平台共享、社群运营、企业 API 等，数字化运营如门店数据随时查看、AI 智能识别、物联网等。瑞幸在加盟伙伴的筛选和招募上流程也较严格规范，包括选址的详细审核、门店系统化的装修方案、开业前的系统化培训等，以助加盟伙伴更好匹配标准化流程和公司文化。

关于对合作伙伴的选择以及新零售合作伙伴常见的相关问题，瑞幸也进行积极跟进并细化，例如在中餐行业目前“权益联盟”和充分利用社会资源和平台赋能能力的大背景下，瑞幸在挑选合作伙伴时也会倾向于合作伙伴有良好的经营资源，有足够的资金实力证明，招募和审核机制尽力保证公正透明。

（二）餐饮护城河看瑞幸多维竞争力：各环节较优，引领研发新思路构强壁垒

1、餐饮综合护城河各环节匹配，新趋势及新思路构强壁垒

我们在前期餐饮护城河框架深度报告中提出，下沉市场争夺和加盟的商业模式可能成为未来餐饮业发展的重要趋势。因为当前加盟与过去传统的加盟模式不同，一方面市场供给和竞争更激烈，流量竞争也逐步从增量步入存量化趋势，企业对于加盟商的选择、考核、监管将更加严格并成体系，有相对成熟的机制；另一方面，当前的技术手段和数字化程度大幅提升，对于加盟商的控制能力大幅提升，并且总部对加盟商的反馈和指导也更加及时。故而加盟由原来的质量难控、乱象频生，变成充分发挥不同区域资源优势和较强加盟商创新优势的机会，成为对优质资源充分利用的重要杠杆。企业未来或将更偏向于平台化和赋能化发展，直营和加盟之争并不绝对偏向某一极端，随着合作模式多样化，预计餐企更多采取“联盟”化的思维，即对于具备区域熟悉度和创新能力、管理能力的合作商、加盟商，企业将给予充分的自主权，以期充分发挥优质资源对于品牌效应扩张的优势，同时运用自身赋能能力放大合作方的优势，从而助益自身扩张的效率和质量。

当前加盟模式也更加多样化和灵活化，可选择性强，且利用成分发挥资源联盟优势。例如将全国分成数个大区的大区代理模式，该种模式实际形成总部掌控大区主管，而大区主管对区域内的开店选址、节奏、运营效率等全面负责，实际可理解为各代理人自己区域内接近直营的模式，总部也仅需对有限数量的代理进行管控即可，可控度相对较强；还包括如商定分成比例的分成模式、就特别资源进行合作的协议模式等等，本质上公司需要充分利用不同区域的资源优势和创新优势，故而灵活根据不同加盟商的能力决定管理的模式和自由度。未来相关企业整体上不以直营或加盟来区分发展模式，预计更多采取“餐饮联盟”和“能力联盟”的思维，根据合作方不同的禀赋及对地域资源的熟悉和创新程度给予不同的自由度，也逐步提升公司自身的平台化赋能能力和运营，通过提升赛道认知带动整个体系发展。

下沉市场空间大，区域占位效应明显，品牌红利可下沉。下沉市场的消费能力逐步提升，且具备相对更充裕的时间资源，高线城市的优质品牌效应在下沉市场的信息差缩小，品牌效应增强有利于缩短在下沉市场的市场教育周期，在下沉市场初期也具备打卡效应。并且下沉市场的物理区位也相对有限，在当前流量争夺以及下沉市场基础设施快速完善的环境下，头部品牌在下沉市场的拓展和布局预计加速。对于某些县域或低线市场来说，其本身可承载的门店数量有限，但这些区域对于下沉品牌效应的构建又都具备较强的作用，故而下沉市场的战略、打法、针对性将变得非常重要。现制茶饮私域流量运营重要性较餐饮赛道更突出。新式茶饮本身相较于传统正餐等餐饮赛道，在流量运营和平台化赋能属性上更为突出，疫情后流量争夺和流量运营带来的红利预计将快速体现，且私域流量运营方法论的完善也将逐渐成为各企业的基础能力，能获取超额红利的窗口期预计较短，但先发优势带来的品牌效应预计较强。

2、员工管理：较完备的薪酬及培育制度

截至 2022 年末，瑞幸咖啡共 14559 名全职雇员以及 19045 名兼职雇员，对于灵活用工的运用较成熟，按类型分，共 12975 名门店运营员工，349 名员工负责门店发展扩张，482 名技术发展员工，642 名行政管理员工， 111 名市场销售员工，可见公司在研发和数字化能力的投入较大，技术员工近 500 名，在行业内处领先位置。对于员工瑞幸有系统化培训，主要通过内部的培训中心，提供自我发展项目和外部课程，培训体系较完善。随着瑞幸规模快速扩张，公司也积极投入人力资源的积累，例如年内瑞幸咖啡全国门店店长持续招募中，3 月公告新增店长岗位超 1500 个，2023 年 3 月公众号公布新增 5000+的工作岗位，覆盖全国 59 城及 3000+门店。瑞幸目前的运营层级主要包括咖啡师、副店长、店长、运营经理、运营总监，从咖啡师晋升到店长最快仅需 6 个月。工资体系包括基本工资、绩效奖金、多种补贴、岗位津贴等，提供市场有竞争力的薪酬。瑞幸的运营人员也具有较强的产业背景，很多曾在国际化大型连锁企业工作多年。注重员工感受和其发展路径，第一是提供有竞争力的全面薪酬。瑞幸店长收入在行业里处较高分位， 6 个月基本可达行业内 2 年的培训水平；第二坚持公平透明，与公司共享利润。公司奖金公式是透明的，劳动即有兑现；第三注重人才培养。瑞幸员工中年轻人居多，致力于营造出年轻人喜欢的工作氛围和文化。

3、供应链：新烘焙基地建设推进，产能覆盖能力保障拓展

瑞幸最初投资建设的咖啡豆烘焙产线生产力逐步达到饱满，并于 2022 年开设第二家咖啡烘焙工厂。其首家咖啡烘焙基地位于福建省宁德市屏南县，总投资 2.1 亿元，占地面积 4.5 万平方米，于 2021 正式投产，咖啡豆年烘焙产能达到 1.5 万吨，该基地配备了全套进口设备，可实现从生豆处理、烘焙、包装、码垛到仓储的全自动化生产。瑞幸第二家烘焙工厂选址江苏昆山，该项目计划总投资 1.2 亿美元，预计年烘焙生产加工咖啡豆 3 万吨，于 2022 年末动工，有望于 2024 年投产。待两大工厂完全投产后，理论上咖啡豆年烘焙加工产能将达到 4.5 万吨。考虑到星巴克于 2020 年投资 1.56 亿美元，在中国江苏昆山启动咖啡创新产业园，该地区有望形成咖啡及现制饮品加工的产业集聚效应。

推算新加工厂落地后产能可支持门店数量。由于一杯咖啡使用的咖啡豆含量约 15~20 克，若如上假设成熟瑞幸门店的年营业额约230~240万元，单杯平均价格约15元，则一家成熟瑞幸门店一年约需使用咖啡豆2800kg， 4.5 万吨约可以支撑超 16000 家门店，考虑到目前公司体量刚过万家店，以及计划的整体扩店节奏，产能扩张后预计可以较好支撑近年门店规模的发展。瑞幸扩充对上游的投资和布局也有利于其提升产业链整体协同能力，在未来发展中更好发挥平台化赋能优势。在规模优势和供应链基础能力扎实且领先后，瑞幸得以将原料和供应链的精致化与品牌营销相结合，例如今年 2 月瑞幸启动“全球寻豆之旅”，瑞幸宣布 2022 年 WBC（世界咖啡师大赛）冠军安东尼·道格拉斯加入瑞幸咖啡 WBC 冠军大师团队。其预计将领衔瑞幸专业寻豆师团队，深入全球咖啡原产地探访优质产区和知名庄园，深度参与咖啡种植采收、生豆处理、品质把控等各个环节。目前，瑞幸咖啡豆的采购已拓展至中国云南、巴西、埃塞俄比亚、哥伦比亚、巴拿马、危地马拉六大产区，而寻豆本身代表着一种对高品质原料和品牌文化精益求精的宣传和营销，并且需搭配头部品牌的声量和规模才能产生较好的效果。

2023 年 5 月，瑞幸咖啡埃塞俄比亚办公室在埃塞俄比亚首都正式成立。依托埃塞办公室，瑞幸将在原产地建立严格品控标准和规范化流程，进一步提升咖啡豆品质把控能力，将瑞幸的高品质要求推进至原产地“最后一米”，2022 年采购埃塞俄比亚咖啡豆近 1.7 万吨，2022 年瑞幸咖啡生豆消耗量达 2.3 万吨，较 2021 年增长 97%，埃塞尔比亚成为重要产区，其中精品咖啡豆采购量达 4 千吨，如花魁、耶加雪菲，2023 瑞幸上市的 SOE 花魁精品咖啡豆采购量达 260 吨，较 2022 增长 118.69%。瑞幸已逐步呈现出将咖啡经典 SKU、持续创新及咖啡茶饮结合产品、高端精品咖啡等系列逐步融合的态势，成为具有国内咖啡发展趋势引领作用的头部品牌。

优质产区的把控对于产业链整体能力至关重要，瑞幸供应管理机制和流程渐趋成熟，协同中游烘焙加工能力的提升，对产业链的深度把控体系渐成。

4、产品及创新方法论：数字化基因发扬，将创新困境变竞争优势

瑞幸的产品模式来看，菜单分类设计上突出特色节日、突出大单品类别、突出大师定位和中国定位，例如 “520 套餐”、“生椰家族”、“瑞纳冰”、“WBC 大师咖啡”、“中国茶咖”如碧螺知春拿铁等，相关节日的突出营销也带来较好效果，今年“520”当天的单日销量突破 550 万杯，按照目前的门店数量约等于单店日销在 500 杯以上，表现亮眼。SKU 数量看，饮品类约 50 多款，并搭配小食和烘焙类约 10 款，总体搭配较合理，并且考虑到借助其创新而打出声量的如生椰类、中国茶咖等都得到较好的凸显，产品整体结构合理，也是国内咖啡茶饮化的引领者之一。

从专注咖啡，到产品结合“奶茶化”。新管理层上任后也结合现制饮品市场变化、数据变化等因素，一定程度改变了瑞幸的产品策略。首先是产品定位和主打品类不同，瑞幸第一代管理层将产品定位放在“高品质商业咖啡”，突出如新鲜和品质专业等属性，品类和 SKU 有限，新管理层根据市场变化，逐步将咖啡奶茶化，主打特色咖啡与特色饮品，符合主流画像客群以及年轻消费者的消费习惯。瑞幸早期主推的品类包括传统美式和经典拿铁等“大师咖啡”系列，突出对咖啡制作工艺、咖啡师团队、机器设备、咖啡豆品质的关注。上市后瑞幸为打开下沉市场，在拓宽产品宽度上做出尝试，相继推出如 NFC 果汁和小鹿茶，但小鹿茶后续也逐步淡化，在国内新式现制饮品市场快速发展的情况下，各头部品牌合理试错和探索成为行业普遍现象。作为咖啡类连锁企业，在结合了茶饮等创新玩法后，配合自身较强的数字化和创新研发能力，瑞幸上新速度突出且持续加速， 2020 年推出 77 款新品，2021 年 113 款，2022 年推出 140 款 SKU，23Q1 再度实现 24 款 SKU 的创新，创新战略得到维持，反映的是快速的工业化创新能力，以及将创新困境扭转为常规能力的竞争优势。

数字化与推新：退市冲击后，公司在改革重塑的过程中，进一步强化自身原有的在数字化和技术上的优势，这一点在公司技术相关员工于 2022 年报已近 500 人可以体现，在数字化进程和私域流量构建上步伐领先。数字化在产品上的体现最为直接，通过数字化和大数据能力可以直接于产品端提升 C 端认知。升级产品研发能力可以帮助瑞幸快速上新打造爆款，如生椰拿铁等引领性爆品的出圈让消费者对品牌整体创新的认知和定位的心智得到快速强化，即用好产品留住用户、以更顺畅和更好的过渡性拉高客单价，最终提升顾客价值并挖掘潜在价值。

由于瑞幸拥有 APP 入口和小程序入口，在 APP 基础上实现用户精细化分层、定位和运营，同时利用自动化、流程化的管理模式和技术推动门店效率提升，构建起有竞争力的单店模型，盈利能力在过去两年得到显著提升，且较稳定月份的门店层面 opmargin 已处于同类业态领先水平。全流程的数字化可以形成企业自身的数据库，并且在后续的发展和决策中形成数据规模优势，瑞幸借助早期积累的大量门店和选址数据，由数据驱动实现智慧选址，结合联营模式渗透下沉市场，有望实现扩张节奏更加精准且合理利用开店和选址的上限空间，以期最大化发挥规模优势。瑞幸咖啡研发团队采用“赛马”机制，小团队可以独立进行产品研发全过程，自主性更强，不同团队产出新品有更大差异性也利于在品类创新上提供更多思路。瑞幸用海量数据支撑创新机制，而创新机制又可以反哺更全面细节的数据，形成“全链条数据驱动”。

瑞幸过去两年比较突出的亮点即为每年百款以上的新品上新，在供应链和经典 SKU 较为稳定的现制咖啡行业引领风潮，根据瑞幸产品线负责人周伟明在接受采访中所述，瑞幸一定程度上持续实践将中国消费者和中国市场的咖啡文化与饮品文化相结合，在整体菜单结构和 SKU 上进行重新思考和探索，故而需要不断推陈出新，来摸索菜单边界。例如欧美主流的咖啡产品是黑咖啡不含奶，而中国消费者更爱奶咖或口味丰富度高的饮品。结合该趋势，我们认为实际在国内消费者特色饮品消费习惯和市场教育的阶段，该种口味特征带来产品创新的可能性大幅提升，在目前的市场环境下成为头部饮品企业竞争的关键因素。在稳定的菜单逐步打磨后，形成具备辨识度和差异化与品牌认知绑定的经典 SKU，再持续在其他品类上创新就会带来相对稳定的销售，而稳定销售会进一步增加抗风险能力，为新品的试错和迭代提供更大的空间。故而在前期探索和品牌发展中，先打造与品牌心智可以绑定的差异化的经典 SKU，形成特定品牌产品的基本盘是非常重要的阶段，后续的发展迭代和创新将逐步形成飞轮效应，创新和试错成本不断降低，且行业认知逐步积累后也将形成较高的壁垒。

过往咖啡或现制茶饮赛道的创新爆品具备一定的偶然性，本质上关键是对消费者潜在需求变化、客群精准画像、原料和品类的精准把控能力，而瑞幸作为行业内数字化布局较优的企业，其多款爆品的推出基于对大数据和研发能力的有力掌控，例如生椰拿铁、丝绒拿铁等，因为新品的推新不仅是研发层面的问题，同样涉及到供应链灵活性以及原料和供应的议价能力，瑞幸会提前 6-8 个月规划新品，给供应链采购、产品优化等部门留出时间。当每年的上新 SKU 数量保持稳定高速后，其前端反应机制和体系也逐步成熟，以减轻研发团队的压力。但任何创新的成功也天然存在概率问题，数据端的不断优化和赛道认知的积累将提升成功概率。且头部茶饮品牌在创新时基本需要遵循的逻辑是符合大多数受众的口味选择，太过小众和标新立异的创新容易对品牌认知产生影响，故而头部品牌的创新思路也决定了其对于精准数据的依赖。瑞幸强调创新时会将各种原料和口味数字化，量化追踪饮品的流行趋势。通过对数据的把控可得出无数种产品组合，公司更相信数据展现的结果。

瑞幸研发部门最重要的任务是要建立一个完善的研发体系，有多维度的考核指标，包括爆款成功率、效率提升、KPI 调整等。从组织架构看，瑞幸研发分为 5 个部门，分别是产品分析、菜单管理、产品研发、测试、优化。首先产品分析部门负责从消费者角度分析某个产品能成为爆款的底层逻辑；其次是菜单管理团队，主要负责稳定菜单结构（包括维护基本盘+找不足）、跟进未来 8 个月的上新计划。明确创新产品的方向后，研发部门进行研发。研发出品后再转给产品测试部门测试，且与第三方公司合作做消费者调研。测试完后再交给优化部门进行审核和落地，以确保新产品能符合门店实际操作要求。此套机制建立在瑞幸全套数字化基础上，创新机制再反哺更全面细节的数据。产品端，在研发初始阶段便从上游简单化，包括产品公式化、统一 SOP，运营环节易于预期和管理。

瑞幸的线下运营和扩张能力一直是重要优势之一。瑞幸并非单一环节数据化，而是从品牌创立之初就是以全链条数据驱动。从开店选址到门店运营，都以数据为驱动，不是简单的工作在线化，也非智能化管理者，而是智能化运营系统，系统承担重复性工作，技术协助提高管理水平。以拓店为例，数据+应用稳定赋能。瑞幸会结合内外部数据生成外卖热力图，提高选址质量，以期让门店找顾客。运营端核心是提效降本。管理和生产系统自动化，采用自动咖啡机，IoT 智能监控咖啡机，设备异常自动报警系统等。食品安全及质量管理端瑞幸实行质量管理一票否决制，把奖金跟食品安全问题强挂钩；其次制定严格的食品安全标准，并通过智能化系统持续完善食品安全管控体系，实现所有物料在系统中可追踪，物料到期自动预警，系统化健康证管理，门店视频监控系统等环节的应用。瑞幸自有的客服团队可根据消费者反馈的问题及时处理。瑞幸持续在标准化、系统化和简单化方面迭代，致力于业务中无论大小问题都有标准可依、有流程可参考。

5、会员体系及私域流量：移动互联网基因助力先行，先发优势+品牌塑造激活私域

瑞幸咖啡 23Q1 月均交易用户数量近 3000 万人次，会员体系逐步完善。目前瑞幸会员体系共分为 7 个等级，分别为小迷鹿、小蓝鹿、小银鹿、小金鹿、小钻鹿、黑金鹿、九色鹿。享受的礼遇包括升级礼、APP 专享礼、升级精品豆、幸运日礼包、幸运磨豆机、专属 LUCKY。会员等级有效期为 90 天，期限较短也契合本身对应用户群体的日常、高频消费特征，同时刺激复购消费，若达到新等级则以新等级到达日期进行计算。针对 Lv.2 以上等级会员，会员到期之日给予 30 日保级期，只要积累有效小蓝豆即保级成功。使用瑞幸 APP 成功下单获得小蓝豆=实际下单金额*20，微信小程序下单获得小蓝豆=实际下单金额*10，可见仍偏向刺激 APP 使用，更利于流量和数据留存。瑞幸咖啡的 APP 逐步迭代优化，包括优惠专区、月度饮品销量的排名参考、商城和周边产品的销售、会员体系等，主页上方较大版面滚动展示近期活动和新品等，视觉效果也较此前做了较大改善。

瑞幸咖啡私域流量布局领先，精准品牌运营和定位客群精准为保障，实现私域与品牌价值的正向循环。作为移动互联网成熟期诞生的新式咖啡连锁品牌，瑞幸自诞生之初便具备互联网基因，对于私域流量的构建、社交媒体的运用、互联网社交模式的探索、营销 IP 和消费者定位的精准度要求都较高，并深度受益互联网营销的效应。从主要社交平台来看，瑞幸咖啡在新式媒体渠道以及私域流量的构建方面步伐较领先，目前在主要引流平台如抖音、小红书等的官方账号粉丝均在咖啡连锁品牌中领先，且多于咖啡连锁巨头星巴克。瑞幸咖啡最大的旗舰店号在抖音平台截至 5 月 20 日的粉丝量约 302 万，而星巴克中国约 220 万，瑞幸蓝标号共 5 个，包含了两个旗舰店账号，两个旗舰店授权号，一个团购号，直播力度较大。瑞幸咖啡抖音官方旗舰店店铺体验分达 4.89，超过 92%的同行，销量已超 972 万。瑞幸咖啡的直播和商城主要产品即为主力产品的支付立减，且折扣力度较大，饮品接近 5 折，小食类减免力度更大，单个商品对于实体产品的形象清晰。星巴克店铺评分同为 4.89 分，超 90%同行。星巴克抖音商城的产品多数为优惠券、折扣券或组合套餐的模式。近几年于高线城市崛起的新式咖啡连锁品牌 Manner 在抖音官方旗舰店粉丝量约 43 万，Tims 约 57 万，Costa 约 53 万，均与头部两家的差距较大。

在具备较强种草属性和客群消费力的小红书平台，瑞幸咖啡官方号的粉丝超 49 万，而星巴克为 16 万，差距比较明显，可见瑞幸对于私域流量建设以及流量社交媒体平台的布局较重视，也比较受对应画像的消费者的接受和喜爱。从内容运营和打法差异看，瑞幸抖音旗舰号的短视频作品主要为代言人宣传、新产品宣传及咖啡小知识、情景小剧、卡通创意等。瑞幸小红书号也包含上述内容，同时增添了更多种草、打卡或趣味性内容，笔记互动感更强，不同的内容也与不同平台的流量分发逻辑和消费者画像相关。2020 年上线的视频号更偏向品牌私域的打法，目前整体逻辑更偏向于长期陪伴消费者并利用私域进一步撬动公域的打法，从作品数量看，瑞幸也明显多过星巴克中国。总体看，瑞幸在各个主流社交媒体平台的布局较早，效果较好，并且针对不同平台的流量打法特点，能够较好的实现内容生产的差异化和数据化，并较好承接流量。

瑞幸的营销模式从创立初期通过分享优惠券为主的裂变营销拉新转为社群精细化运营留存，即将用户拉入私域流量池，伴随私域运营工具和方法的创新，通过社群运营和精准优惠补贴的方式不断激活存量用户，提升复购率和活跃度，精准营销可以有效降低营销成本的同时，进一步增强核心消费者的忠诚度。根据百度搜索指数，随着门店数量增长，瑞幸除了上海等城市门店数量尚不及星巴克，在主要省份门店数量普遍占优。从人群画像看，瑞幸搜索年龄结构较星巴克略年轻。星巴克的男女搜索占比基本平均，而瑞幸的女性搜索比例略高。

从品牌定位角度看，不同定位带来私域的精细化运营方向有区别。以星巴克为代表的咖啡店占领了大部分商圈中心位，装修好环境舒适，同时大部分门店提供“第三空间”，通过打造介于办公场所和住所之间的工作、休憩的“第三空间”的差异化概念，与自身的品牌文化和定位深度绑定，形成用户心智认知。瑞幸的品牌定位选择了办公楼及其他更灵活的场景，创立之初即突出了线上下单的模式，外卖自提，整体价格也较星巴克更低。瑞幸的定位相较于星巴克更偏向于性价比和工作日常饮品，从营销、品牌代言、整体门店风格等结合来看，更突出在办公场景附近和办公间隙的陪伴。故而在私域运营时充分定位好客群和自身品牌是基础条件。星巴克在前期高线城市的消费习惯和市场培育做的较为成功，也使得咖啡品类与功能性饮品、商务场景饮品、第三空间的商务性和会客属性深度绑定，该心智在高线城市得到加强，故而该定位也与星巴克的品牌深度绑定，后续如瑞幸等品牌所打造的定位偏向年轻化，但预计也一定程度受益了咖啡品类在用户心智端的稳定培育。

从公域向私域引流，持续不断为私域流量池中添加新用户，是瑞幸咖啡私域运营的第一阶段。根据瑞幸 CMO 及市场团队接受媒体访谈相关内容，瑞幸私域用户在 2020 年即突破 180 万，围绕门店组建的用户福利群近万个，创立之初瑞幸营销的关键词是扩张性裂变策略，而管理层更换后则升级为精细化社群运营策略，营销关键词从拉新转变为留存和提频。据其统计，用户转变为私域用户及进入社群后，月消费频次提升了约 30%，周复购人数提升了约 28%，MAU 提升 10%左右。其企微私域流量的获取渠道大部分是来自小程序、APP，其中部分流量从各门店收银台台卡引流，线上引导落到同一个引流页，二维码是企业微信渠道活码构成且定向展示。在新用户第一次进入小程序时，进行地理位置授权及门店选择，可以基于用户所在位置匹配对应门店的企业微信渠道活码，用户扫码后直接呈现最近门店的活码，可添加企业微信员工号。私域流量运营突出方法论概念，通过设置优质内容和引流的“钩子”、场景，获取私域流量，再通过私域撬动公域，带动流量逐步增长。

1、新客获取。以优惠福利作为吸引，用户添加企业微信，引导进群获取福利，下单转化/复购。目前瑞幸咖啡大部分订单仍来自小程序和 APP，瑞幸在这两大平台首页和支付成功页面通过小图标或设置领券等方式吸引用户点击进入引流页，最终转化至社群。瑞幸咖啡福利官不定期向客户推送分享裂变小程序。瑞幸上线福利官后，将优惠活动、私域群引流、定期触达、反馈等多种功能更好融合，也以 IP 形式辅以营销形成消费者主动添加的动机和习惯，成为重要的引流方式。

2、持续触达。根据用户属性，定点发放优惠。LBS+专享优惠+限时限量，构成了瑞幸咖啡社群私域运营基本框架。LBS（基于位置的服务 Location Based Services）即用户在入群时可以选择常下单的瑞幸门店，瑞幸可基于门店进行用户细分和差异化运营。瑞幸门店针对的目标群体多为白领上班族，根据该群体的日常活动时间节点，发放不同类型的优惠券及优惠套餐活动，多样化优惠模式，刺激消费。

3、复购经营策略。除了每日社群触达提升复购能力，瑞幸还曾推出一系列动作，如月卡、一定天数内达下单次数可解锁对应优惠券、勋章等活动。并且在 App、小程序上会有触达消费者并提醒持续消费的流程。“LBS+ 限期+社群+私域”打法为基础，以 LBS 分层模式建立私域流量池模式与外卖、线上生鲜、社区团购等类似。在 App 或小程序上添加企微个人号后，首席福利官会发送入群指南，直接通过用户的定位生成对应的社群二维码。每更换一个定位后，社群二维码会随之改变，以便更精准划分客群及精准触达。

数字化和私域流量已经是消费类企业营销的必选项。瑞幸咖啡作为一个经典的数字化和私域营销案例，其大多数运营方法均基于数字化下的迭代和升级，在营销推广科技化、数据化和技术化的路上差异化较强。瑞幸流量池思维和运营即积累数字化的客户资产在行业内较领先，目前现制饮品行业的新进入者普遍已逐步同步该打法。其次，积极打通各个获客手段、平台，以及对应的优质内容等，通过 APP、小程序等手段与消费者建立持续交易的数字化基础，基于社群和私域流量的精细化社群运营来促进客户交易。只要构建出自己的社群、私域流量池，从方法论角度即存在较多玩法值得深入，后续迭代主要是方法论的创新和用户数据质量的进一步细化完善。在企业微信的基础上，一些专业化的私域运营工具也提供更好的赋能。

（三）综合能力无弱环+差异化优势+稳定迭代构强壁垒

从餐饮综合护城河视角看瑞幸咖啡：供应链能力逐步提升，上游豆源和全球寻豆保障原料质量，昆山烘焙基地动工大幅增强咖啡豆加工能力并支持未来几年的拓店，加盟模式下对加盟商销售原材料是占比最大的加盟收入来源，并且全流程数字化也保证了原料及咖啡豆的可追踪；从门店运营和员工管理角度看，数字化运营和流量运营能力较强、产品创新迭代能力稳定快速且形成马太效应、赛道认知逐步积累丰富、员工和店长受到的培训体系完善且待遇较优，并且随着近两年合作伙伴加盟模式占比快速提升，通过自身平台化优势为加盟商赋能的能力突出，自身轻资产化和稳定盈利的趋势较明确；从管理层战略和赛道认知看，公司创立于移动互联网成熟期且逐步进化出快速迭代扩张和流量运营的发展模式，从财务造假风波后管理层大换血并逐步涅槃重生，并且成为现制咖啡和茶饮融合趋势的引领者之一，当前作为门店规模和运营能力头部的现制咖啡品牌，未来发展灵活度和风险承受力逐步增强；从数字化和私域流量运营看，公司诞生的文化和背景助其较早布局和依托于此核心能力，并形成全流程数字化，利用数字化深度赋能创新、运营、管理等环节。私域流量体现在会员数量的稳健增长以及会员权益、营销等环节；从创新困境角度看，虽然现制饮品赛道要求高频创新，但由于数字化和优质创新体系的构建，使得瑞幸不仅在茶饮化的同时保持每年高频上新的频率，同时可以实时协调供应链的灵活度和创新团队的时间，并且成功率较高，将风险较大的能力变为自身较强的竞争优势。综合看瑞幸咖啡的综合护城河在行业内较为领先，并且随着门店突破万家，海外市场发展，在高频创新的现制饮品赛道中有望形成飞轮效应。

四、现制饮品融合塑新格局，高壁垒沉淀品牌价值

（一）赛道趋势判断：现制饮品融合开新局，研发空间无限显身手

1、咖啡赛道和特色茶饮赛道将发生融合，两者在 SKU 上互有渗透和结合。因为国内消费者对于咖啡口味和文化并无特别精细化的认知，而现制茶饮和咖啡又可以互相借助对方的优势。现制咖啡目前在高线城市对于消费者心智的教育较成功，其主要优势在于咖啡文化与功能性饮品以及商务场景深度绑定，并且也被认为相对更健康，故而核心竞争力更多体现在咖啡品牌文化、标准化出品等，利于沉淀品牌竞争力；而现制茶饮由于口味搭配众多、茶文化本身与中国消费者口味契合度高、奶茶成瘾性及适口性更好，所以在创新迭代、研发优势兑现、下沉市场的抢占等领域具有较强优势，而现制茶饮品牌过往核心竞争力主要体现在如产品高频迭代、供应链灵活性等特点，该模式竞争和风险较大，有望被咖啡的属性所改善。未来具有特色的现制饮品预计将更多融合咖啡和茶饮的特征，而逐步成为全新的赛道即现制饮品；

2、产品搭配组合的无限带来研发能力的优势。现制饮品的研发能力并不体现在某种特定原料研发的壁垒、技术壁垒等，更多将体现在产品高频迭代以及消费者大数据的分析判断，也包括内部运营管理的数字化。由于咖啡和茶饮深度融合，而新式茶饮对于原料需求的丰富性大幅提升，带来产品品类排列组合的创新具有无限空间，而创新本身又存在较大的风险和困境，即赛道压力下不得不高频创新，但是创新需要符合大部分消费者的口味，否则可能对整个品牌认知产生巨大冲击。正是在此环境下，优质企业的研发实力反而可以得到充分体现，马太效应较强。例如瑞幸咖啡、奈雪的茶等头部现制饮品企业，可以保持每年百款左右的 SKU 上新，并且已具备持续生产爆款的能力，大多数产品得到认可，且试错成本较低，这来源于研发团队较早的布局、数字化体系的完善、市场和行业认知的领先。对于大数据的精准把握以及高度领先的赛道认知，有助于头部注重研发的企业最大程度避免创新困境带来的风险，而创新迭代的速度和准确性又可以在行业内形成“降维打击”，并且由于现制饮品赛道这种组合创新的属性，实际使得头部现制饮品企业已不同于餐饮 1.0 发展的时代，随着新品的快速迭代，其竞争优势将形成飞轮效应不断扩大。

3、基于以上两点特征，头部的现制饮品企业有望迎来竞争格局和结构性改善，同时头部企业在国内的扩展空间仍较大，一二线城市迎来结构性市占率提升，而下沉市场的扩展逻辑也在逐步理顺，而优质点位的发掘、判断与占位成为头部企业竞争的重要因素之一。结合当前一级市场投融资趋势看，一方面餐饮投资追求小店型和降本增效的性价比消费趋势明显，另一方面，投融资市场也敏锐呈现出对特饮赛道的兴趣和投资趋势，年内特饮、小吃快餐、餐饮供应链和数字化服务成为投融资事件最主要发生的领域，细分赛道的市场竞争也逐步激烈。考虑到头部现制饮品企业和中部企业纷纷提升未来数年的开店计划，预计在下沉市场的占位效应明显，初期的选址和议价能力，以及后期的品牌力竞争突出。

（二）国内现制咖啡仍具潜力，高线加密与下沉占位无缝衔接

欧美等咖啡消费习惯和偏好较强的国家咖啡消费市场规模较大，国内虽然在饮品口味偏好上有明显差距，但从近年来上海等高线城市现制咖啡的快速发展和渗透率看，预计在可支配收入水平提升且头部现制咖啡连锁品牌快速扩张下沉和市场培育的情况下，国内整体市场仍有明显发展空间，从主要品牌的布局区域看，下沉市场竞争已快速开启，产业端目前呈现出高线加密和下沉占位的无缝连接。根据 2017-2021 年中国咖啡行业投资分析及前景预测报告，2018 年美国咖啡的整体市场规模约超 3 万亿元人民币，考虑到整体人口变化以及受众群体消费的平均杯数，美国等国家的咖啡消费结构中现制为主导，与国内当前结构存在明显不同。国内现制饮品市场仍有较大的发展空间。

结合前期现制茶饮系列报告我们对于国内现制茶饮空间的预测，考虑现制茶饮在国内的口味接受度，主要定位及目标客群，消费者教育以及低线城市消费升级等因素，预计国内现制茶饮业仍需经历近十年左右的发展达到相对成熟状态，预测我国现制茶饮业长期市场空间：首先看市场基础：总量角度参考国内人口专家相关预测，若生育政策后续持续放宽，未来 10 年年均的人口出生数量约在接近 1000 万人，中性预测下未来 2-3 年我国或将迎来人口拐点，预计到 2030 年，人口总数约 14.2 亿人。

其次看结构变化，根据《国家人口发展规划（2016－2030 年）》相关预测，2030 年我国 60 岁以上老年人口占比约达到 25%，0-14 岁人口占比下降至 17%，45-59 岁大龄劳动力人口约占 36%，预计 15-29 岁占比达 10%， 30-44 岁占比 12%。美国各年龄结构咖啡消费渗透率在成年群体中的变化不大，但考虑到现制茶饮的糖分和脂肪含量，我们预计在大龄劳动力和老年群体中的渗透率会有明显下降。因此，我们预计假设 2030 年我国现制茶饮市场，0-14 岁城镇人口渗透率达 20%，15-29 岁城镇人口渗透率 80%，30-44 岁城镇人口渗透率达 50%，45-59 岁城镇人口渗透率 30%，60 岁以上人口渗透率 10%。预计 45 岁以上人口对于现制茶饮的接受度将明显下降，且现制茶饮并非纯茶，标准化程度相对低于纯咖啡饮品，故预测我国 45 岁以上人口消费现制茶饮的渗透率将显著低于美国同年龄段消费咖啡的渗透率。0-14 岁人群则主要受制于年龄较小且消费能力较弱，故渗透率较低。

2030 年国内现制茶饮市场空间测算

城镇化率看，预测 2030 年中国常住人口城镇化率约达到 70%，而考虑现制茶饮企业的定位和主要覆盖人群，仍主要以已城镇化的地区布局为主。故而根据以上预测，至 2030 年，现制茶饮在我国约覆盖人口数量达 3.05 亿人。

现制茶饮人均消费力及频次均会增长。根据 CBNData 预测，2020 年现制茶饮人均年消费金额为 212 元，推断人均年消费约 10 杯，美国人均年咖啡消费量约达到 400 杯。考虑两类产品的差异化程度，结合我国 2030 年不同年龄段消费者年消费杯数预测加权人数占比，估算 2030 年中国现制茶饮消费者人均年消费频次达 40 杯，不同年龄段消费者的年消费杯数取决于年龄属性对现制茶饮的认知，与不同年龄段渗透率趋势接近，15-44 岁年龄段预计年均消费杯数最多，有较强消费能力，且 30 岁以上群体对现制茶饮认知和品牌绑定不断增强，预计 30-44 岁群体消费能力将快速成长。其次 0-14 岁渗透率不高受制于该部分客群年龄较小，但该年龄段消费人群的预计人均年消费杯数仍较可观，杯均价格预计提升至约 25 元，按表 2 各年龄段对应情况，加权各年龄段人数和消费渗透率，高端化趋势下人均年消费金额约 1000 元。故根据以上假设及 2025 年行业发展目标综合判断，至 2030 年，我国现制茶饮消费市场规模将达到约 3000~3500 亿元。结合前述分析，若国内现制饮品赛道中咖啡和茶饮等特饮深度融合，兼顾咖啡功能性饮品和商务场景的稳定性优势，以及茶饮适口性、成瘾性、创新空间的优势，更有望达到预测的客群渗透率水平。现制饮品的赛道空间或较上述现制茶饮的预测空间更大。

根据钛媒体及相关报告预期，2025 年国内咖啡消费总市场或将达到万亿元规模，且预计现制咖啡在咖啡整体消费规模中所占比例将有一定上升。从当前国内现制咖啡连锁的布局结构看，仍以高线城市加密为主，但下沉市场竞争逐步激烈，预计成为后续拓展的主力市场。同时结合目前美国市场人均咖啡消费量、咖啡文化渗透率、发展阶段等因素，预计国内咖啡市场仍有持续成长空间。未来国内现制咖啡连锁门店的头部品牌，适应咖啡与茶饮结合及创新的趋势，在现制特饮赛道持续推动行业变革将带来心智优势，在产业链、门店管理运营方法论、数字化及私域流量、研发创新、规模等角度积累优势，则有望持续在扩张和下沉中引领市场并迎来较大发展机遇。

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