​​零售创新案例，胖东来调改步步高引发蜕变，实体零售如何破局？

来源： 步步高 彭雄

出品/联商网

作者/步步高集团副总裁兼超市事业部大卖场业态总经理 彭雄

编者按：4月初，胖东来正式启动调改步步高。两个月来，相继调改的两家步步高门店发生了翻天覆地的变化，取得了非常瞩目的成果，为实体零售转型提供了更加鲜活、详实的调改样本。

在这期间，步步高集团副总裁兼超市事业部大卖场业态总经理彭雄全程参与了本次调改，并就调改过程中的一些学习感悟和收获进行了总结。以下是彭雄总结全文，或许对同样处于困境中的超市企业有所帮助。

一、低毛利低销售困局

我们很多门店蔬菜、水果日均销售只有2000-3000元，而且几乎没有毛利，甚至毛利为负，显然这违背了常识，如果以不赚钱为目的进行销售，应该是人气爆棚而不是门可罗雀，为什么结果却恰恰相反？

二、破局的关键在流量

实体商超的出路在哪，如何破局？首先我们要认知商超的盈利模式。专业店是以独特的商品或者专业的服务取胜，而全品类商超依靠的是品类组合取胜，每个品类有清晰的角色定位，流量品类负责引流其他品类进行流量变现，其核心在于流量获取与转化路径的设计。

一个公司的核心能力分为三种类型，分别是产品领先型、顾客亲密型和高效运营型（成本领先）。专卖店显然是前两种，商超从本质上来讲是高效运营型，用核心品类吸引客流，带动其他品类的增长，推高单店产出，从而大幅降低费用率。商超以流量作为初始动能，从而推动高销售、低成本、低售价（合理低价）， 再到高销售的增长飞轮。

三、流量从何而来

流量要么来自品牌影响力，要么来自高质价比的产品和服务（质价比是以质量保证为前提的性价比），归根结底来自质价比。一个品牌的影响力源于十年如一日的对质价比的坚持，从而形成绝对信任的用户心智。信任不仅仅是对商品品质，是对安全、环境、价格、服务、甚至是价值观与文化的绝对认同。今天的胖东来就是如此，其品牌不仅为自身带来巨大客流，还能通过品牌背书为其他企业带来流量。

我们要重点讨论的是在形成品牌影响力之前如何创造流量，毕竟像胖东来这样的企业是凤毛麟角甚至是独一无二的。流量设计包括四个环节，分别是品类选择、产品丰富度、品质保证和持续的价格投资。

1、流量品类选择。流量品类必须是针对目标客群的高频、刚需品类，根据顾客的年龄和收入两个维度进行选择。例如中老年客群以蔬菜、肉类、水产等一日三餐品类为主，年轻人以水果、烘焙、饮料、熟食等品类为主；同一品类，不同收入也有差异，例如中低收入人群水产以淡水为主，中高收入以海鲜为主。用更具体的量化指标来讲，流量品类对于进店顾客的转化，至少要达到30%，甚至高达40~50%。

2、产品丰富度。商品是最核心的需求，作为目标品类产品结构必须齐全，对于生鲜来讲，除了民生大众商品，还要兼顾中高端产品以及小众特色产品，不能因为低动销、高损耗而放弃经营。

3、质价比保证。提到引流我们往往最先想到的就是低价促销，这是一个很大的误区。首先，我们一定要放弃促销，针对民生商品我们可以放低加价率一直保持低价（甚至某些分类永久性按成本价销售），其次，我们的低价必须以质量保证为前提，质价比是价值除以价格，如果没有品质保证，价值很低或者没有价值再低的价格也毫无意义，甚至适得其反导致顾客大量流失。这里讲的品质不仅仅是商品的品质，还包括卖场环境，销售服务等各个方面。

4、持续的价格投资。对于流量品类一定要进行价格投资，这是先有鸡还是先有蛋的问题。但要切记，这种投资不是高低价促销而是长期的平价。作为生鲜流量品类，不要关注毛利率，一定要关注毛利额。目前我们调改的门店水果增长10倍以上，销售毛利率就只有17~18％，接近折扣店标准商品的加价率，相较于30％的加价率，毛利额反而增长5.6倍。生鲜品类如果加价率过高，有价无市，不仅不能起到引流效果，反而会降低周转增加损耗，产生恶性循环。

四、复盘：问题到底出在哪？

核心问题来自三个方面，首先是经营理念缺失，其次是缺乏清晰的品类策略，第三是品类规划前曕性不足。

1、经营理念缺失。我们的卖场以及品类规划往往是以自身的能力出发，而不是从用户需求出发。因为生鲜经营难度高，损耗高，所以缩小面积、减少单品数、减少排面陈列量，即便是再好的品质再低的价格也难以突破销售，无法达到引流的目的。我们很多门店蔬菜水果的面积总共才150平方左右，调整后扩大至500平方以上；有些门店的日化非食品类面积占比40%以上，严重失衡。新的理念生鲜面积占比要达到50%，食品30-35％，日化非食为15~20%。

2、缺乏清晰的品类策略。因为品类角色不明确，所以导致品类策略也不清晰。生鲜品类平价引流做了一段时间因为毛利过低就没有坚持，因为要提升商品的丰富度非生鲜引进了过多的商品，非生鲜作为常规品类应该做精选，保证宽度减少深度。由于生鲜表现不佳，客流没有起来，非生鲜高库存与临期等一系列问题随之而来。

3、品类规划前瞻性不足。随着电商以及零食、水果等专业店的迅速发展，商超的品类定位需要做一定的调整。例如非食品要做极致精选，以品质和时尚优先，例如DL毛巾、万格积木玩具一个系列就可以超过原来一个大类的销售。

五、破局之道

思想利他，以用户需求为导向，以科学的理念为指引，以流量为主线，以专业能力为支撑，缺一不可。针对未调改的门店，特别是偏社区型的门店，需要按以下步?来调整：

1、卖场布局优化。扩大生鲜品类，压缩非生鲜特别是非食品的面积，突出核心品类。例如，哪怕是2000多平的卖场其蔬果面积跟5000平的卖场是差不多的，商品的丰富度、陈列的量感、区块的视觉效果要远高于周边竞争对手，才能影响用户的心智。

2、优化非生鲜品类结构。非生鲜商品做精选，优化陈列，提升卖场的形象和档次。这是前提，否则生鲜做了投资，流量也没法转化。

3、加大生品类的价格投资。蔬菜可以保持3至6个月零毛利，水果5%毛利，在低售价的同时还要保持商品的品质。就目前未调改门店而言，品质还需提升，同时价格还要下降。流量是整个卖场的血液，可以滋养其他品类，没有流量一切无从谈起。

4、专业性强的品类先合作再逐步增加自营。熟食品类可以先联营，找当地最有特色的产品零扣点（付2-3％的水电费）。由于熟食单价高，不是自带流量的特色商品损耗会很高，目前大部分门店加工品类日销只有1～2000元，员工7-9人，销售额都发不出工资。

5、商品结构与用户需求要匹配。针对非购物中心的独立卖场，要以性价比优先（保证质量为前提），只考虑最好的品质可能会超出用户的消费能力。例如水果不一定要选有品牌的特级果，特级往往价格高出不少，选A级果性价比更高，但对采购的能力要求也更高。

结束语

我参与本次步步高门店调改，收获良多，以上是我众多总结中的的一小部分，特与大家分享。在此，要感谢胖东来、一家亲团队对我们的无私教导和帮助，是他们让我见识了品类增长的巨大潜力，是他们让我见识了什么是科学的理念和专业能力。理念是光，为迷途指明方向，专业是力量，给人以信心。

正所谓员工心变，公司巨变，我们要时刻保持一颗利他之心，热爱之心，理性之心，专业之心，空杯之心，坚决摒弃那些过时的、碎片化的经验，方能看到一个不一样的世界，看到不一样的精彩。

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