​​零售创新案例，欧莱雅的“全民战略”！

转自：哈佛商业评论

刘玥 | 文

伴随行业进入新常态发展，如何获取和留住消费者成为长期挑战，这需要更深刻的消费者洞察和更精细的用户运营。在偏向体验的美妆和零售行业，这一趋势越发明显。

同时，在消费者代际交替中，新生消费人群和新兴消费市场也在涌现。如何抓住新生力量创造增量空间，成为不少企业的关注点。

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以欧莱雅集团为代表的一批企业，选择借助数字化全域布局突破现状。利用数字技术预测市场最新消费趋势，支持一线员工提高效率，联动线上线下优化体验和个性化服务，将着眼点从“过去发生了什么”转到“未来可能发生什么”，再到“当下做什么可能影响未来”，用当下的力量寻求破局。

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最近，腾讯智慧零售发布“智慧零售全域数字化经营2023年度榜单”，欧莱雅集团被评选为“智慧零售全域数字化经营榜TOP10”，成为其数字化布局成果的小小注脚。

在消费市场和新技术日新月异的当下，这或许是一个数字化新阶段的开始。

数字化转型三部曲

从过去到未来再到当下

欧莱雅集团算是数字化探索的老兵了。

很早前，“Digital First”（数字化优先）口号提出，这指引欧莱雅集团在2010年启动数字化转型，踏入电商行业。2014年，“Digital Beauty”寄予了其成为数字美妆引领者的愿景。2018年，“Beauty Tech”战略启动，目光聚焦到美妆科技领域。2021年，除数字化外，更纵深的数据化革新被拉上日程。

也是在2021年，欧莱雅集团的数字化战略日渐明晰，浓缩成16字——“运营无界、数察而明、予智为美、以简驭繁”。

简单来说，欧莱雅集团利用云计算实现敏捷开发的交付，并借助数据分析辅助企业决策，同时用更智能的认知技术跟进业务发展，用更低成本和更高效率推动流程优化，归根结底持续为业务创新提供技术支持。

这是一个漫长演化的过程，其中，光是数据平台技术，欧莱雅集团就迭代了三代。

第一代数据平台技术以集中式的单体数据库为主，支持的业务相对简单，比如按周或月给到业务回顾，搞清楚“过去发生了什么”，为业务改进提供参考。

第二代是以Hadoop为基础的分布式架构，大数据会结合算法给到更准确的预测，回答“未来可能发生什么”。比如过往公司会依照经验用Excel人工预测销量，借助数据平台后，毫无意外地，预测精度变得更高。

如今到了第三代，进入云和湖仓一体架构，这是一种更为开放的数据架构，原来数据需要经过特别处理，才能给终端使用者取数，如今终端的数据分析者能直接用数，也能处理大量数据，及时性和有效性都有提升。

欧莱雅北亚及中国首席信息官赵枫透露，如今整个架构依照PaaS平台搭建，能快速部署，优化成本效益比，降低维护和运营成本，同时更加高效，可及时响应业务的需求，尤其是618和双11大促阶段，为系统带来了足够的弹性。

数据平台升级的过程，也是思考逐渐深入的过程。从回答过去发生了什么，到未来可能发生什么，如今思考现在做什么可以影响未来，想得更加纵深，持续把数据变得更加可信、可用、可管，赵枫提到。

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​欧莱雅的数字化转型始于 2010 年。2011 年，欧莱雅首次设立全球 CMO 职位，提出重点布局电商渠道。随后几年，它在数字化领域进行了一些初步尝试，比如入驻电商平台（欧莱雅旗下品牌巴黎欧莱雅于 2012 年在天猫开设店铺）、投入线上营销活动、建立自己的 App 等等。到了 2014 年，正式宣布 Digital Beauty 战略。

电商、社交媒体吸引着中国新一代消费群体的注意力，针对这些渠道的营销创新成了欧莱雅这一阶段数字化转型的重点。

欧莱雅旗下的广州百库就是其营销创新的重要引擎，该公司的业务范围包括自主内容创作、与达人和创作者合作、活动策划、数据分析和供应链管理。

提升消费者体验，营销创新是重要策略，而升级供应链、提升交付能力才是根本办法。新技术改善了供应链的管理方式，欧莱雅生产端的数字化转型也在同步进行中。

今年 4 月底，欧莱雅集团全球首家自建智能运营中心在苏州正式启用。该中心占地面积 46000 平方米，配备了先进的自动化和信息技术系统，大幅提升了履单效率——每小时能处理逾 7000 个 D2C 订单。它将成为欧莱雅在中国处理 D2C 和 B2B（企业对企业）订单的重要服务枢纽，为集团旗下巴黎欧莱雅、适乐肤、卡诗等 10 个品牌以及电商平台、线下零售、美发沙龙等各类商业客户提供供应链支持。

欧莱雅集团全球首家自建智能运营中心

欧莱雅的数字化转型在中国市场最见成效。中国作为欧莱雅集团第二大市场，电商业务增长速度远超其它国家。2023 年，在全球范围内，欧莱雅的线上销售额占比达到近三成；而在中国市场，这一占比已达六成。

电商崛起，随之诞生了一批以营销见长的国货美妆品牌。就在新品牌冒出的同期，AI（人工智能）、VR（虚拟现实）、AR（增强现实）等技术不断发展，对很多行业产生了颠覆式影响，这让 2018 年的欧莱雅意识到必须大力投入科技，成为一家美妆科技公司。

流量红利结束后，线上和线下渠道的价值都受到了新的审视。社媒营销吸引消费者进店，实体店才是品牌完整传递其价值主张的最好场域。2023 年 5 月，欧莱雅 PRO 全球旗舰沙龙新店在上海开业，从美妆科技产品到门店设计都体现了可持续理念：店内的 Gjosa 节水护发产品首次在中国推出，装修材料选用了再生陶瓷砖，针对染发剂开展染膏皮回收计划。科技帮助品牌落实环保理念。

技术迭代之快，它也促使美妆品牌审视自身的内容营销能力。在今年的 Viva Tech 上，欧莱雅首次展出其设立的生成式人工智能美妆内容实验室 CREAITECH，它能为旗下 37 个品牌产出符合品牌调性的本土化内容，意在引领营销创新。对于美妆品牌人而言，造 “梦” 是变难了还是变得容易了？

欧莱雅人工智能美妆内容实验室 CREAITECH

“在美妆行业，全球消费者都在持续地渴望新鲜事物。” Guive 说。科技在很大程度上能够保持新一代年轻消费群体对于美的新鲜感。

今天，美的需求还在，但市场更难了。根据中国国家统计局数据，中国 2023 年全年化妆品零售增长率 5.1%，低于整体社会零售增速（7.25%）。今年一季度，中国化妆品零售额增速降低到 3.4%。在激烈的市场竞争中，国际品牌面临着经营挑战，也交出了不错的答卷。

以投资和并购，引入一个科技公司所需要的能力

确定转型美妆科技之后，欧莱雅每年研发费用均超过 10 亿欧元（约合 73 亿人民币），到 2023 年的开支已经到达 12.89 亿欧元（约合 100 亿人民币），相比十年前翻了近一倍。

增加研发投入还不够。所有大公司转型都需要面对创新者窘境：大公司都曾是行业创新者，但面对技术变革，大公司内部自然会偏向保护贡献利润的成熟业务，新技术新业务不能倾力投入。所有大公司都要解决这样的挑战。

成立投资团队，接触前沿科技公司，投资合作，是欧莱雅避免陷入 “创新者窘境” 的核心策略。

欧莱雅的成长史就是一部并购史。创立 115 年以来，其自创的品牌只有三个——巴黎欧莱雅、欧莱雅 PRO 和卡诗。收购成熟的细分品牌，让品牌的创意、营销独立运作，但利用整个集团的渠道和研发体系赋予其规模效应。这样品牌可以填补市场空缺，吸引多元用户群体。一位国货美妆品牌创始人告诉我们，欧莱雅善于把品牌买下来，再利用自己的能力将其经营得更好。以 YSL 圣罗兰美妆为例，它多次位列天猫双 11 彩妆类目销售额榜第一。

多品牌 + 规模效应是天然适合全球化和社交网络时代的经营策略。

去年 25 亿美元收购澳大利亚高端护肤品牌伊索 ( Aēsop) 是一次典型的欧莱雅收购。伊索成立于 1987 年，创始人反感普遍重视营销胜过产品实质的美妆护肤产业，坚持极简设计原则，也从不打广告。这个品牌至今维持每年 20%-30% 的增长率和奢侈品大牌级别的利润率（收购前一年是 87%）。收购后，欧莱雅集团多了一个风格独特的高增长护肤品牌。而伊索也可以加速全球扩张，它在中国的头两家店很快成为全球销售冠军。

欧莱雅内部有句话，叫 “Seize what is starting（把握小趋势，下好先手棋）”。要像科技公司一样运作，欧莱雅不只是收购新品牌，也开始投资早期科技公司。

2018 年底，欧莱雅成立风险投资基金 BOLD。第一个投资对象是运用 AI 技术定制香水的法国初创公司 Sillages Paris。截至去年 6 月，BOLD 在 8 个国家投资超过 20 家初创公司。

在销售额最高、竞争对手也最丰富的中国市场，欧莱雅中国于 2020 年启动了 BIG BANG 美妆科技共创计划，吸引有成长潜力的初创科技企业，从中寻找合作或投资机会。

今年 5 月 24 日，第四届 “欧莱雅中国 BIG BANG 美妆科技共创计划” 法国赛道获奖企业 CTIBIOTECH 与 BIG BANG 在中国的官方合作伙伴东方美谷，在 Viva Tech 上签署了战略合作备忘录。

CTIBIOTECH 与东方美谷 在 Viva Tech 上签署战略合作备忘录

CTIBIOTECH 成立于 2009 年，是真人皮肤测试和 3D 生物打印领域的先驱，开发皮肤化妆品和个人护理产品。根据该合作备忘录，东方美谷将依托旗下化妆品要素服务平台和产学研转化平台——美创科技，支持 CTIBIOTECH 在中国推广其组织和细胞模型解决方案，帮助其进入中国市场。

受项目成功试点的启发，欧莱雅在南亚太平洋、中东、北非（SAPMENA）地区也已启动 BIG BANG 项目。

2022 年 5 月，欧莱雅在中国设立风险投资公司——上海美次方投资有限公司，这是其首次在海外单个市场设立投资公司。

无数新老品牌都证明，研发和工厂离得越近，产品创新越容易发生，反之亦然。中国是最大的美妆消费市场，也是最大的美妆生产基地。在中国孵化创业公司，有助于接近最新技术，找到新的产品形态。欧洲越来越多的企业，比如车企，也开始将更多产品和技术的研发放在中国。

投资技术团队做新产品，为欧莱雅带来了新的技术能力。比如前文提到的汝原科技，前大疆工程师团队帮助欧莱雅研发新的吹风机技术，在竞争中找到差异点。

另一类科技投资则是为了追求研发能力。去年 9 月，欧莱雅投资了上游原料企业杉海创新。该公司以超分子技术为核心，研发、生产美容护肤领域的功效原料。它还是欧莱雅 2022 年 BIG BANG 的获胜企业。

投资与收购同时进行，两种方式都重要。以加拿大虚拟试妆公司 ModiFace 为例，欧莱雅一开始与它合作，后来在 2018 年收购了它。“虚拟试妆对于美妆生意很重要。” 叶鸿慕说。据欧莱雅调查，疫情期间，虚拟试妆受欢迎，相较于疫情前的使用率提高了 5 倍，转化率提高了 3 倍。对于目前在投资的初创公司，欧莱雅采用灵活的合作方式。

商业竞争总是这样交替进行。一旦新的技术和渠道变革发生、消费情绪切换，新品牌就有了脱颖而出的机会。如果新品牌能快速补全短板，建立规模效应，就有机会成为下一代百年品牌。而大公司如果能快速转身，掌握新的技术和渠道方法，就能守擂成功。

赢的关键在于，是新品牌能更快建立规模、拥有可以经得起时间和周期考验的能力，还是老品牌更快用好新渠道、将新技术融入经营。在这一轮美妆行业的更迭里，以科技重塑自己，是欧莱雅选择的战略。

美妆与科技天生一对

贴近业务的数字化布局包罗万象，并非是业务流程优化那般抽象，也体现在日常的员工赋能工具中，在细节处发挥作用。

在美妆行业，最直接的员工支持莫过于赋能BA（美妆顾问）。比如，2020年特殊时期，欧莱雅集团发力小程序，在上面搭建旗下所有品牌的小店，以及会员中心。虽然品牌已经有了众多线上触点，但当消费者聚集在微信中，BA也势必需要追随消费者的脚步。为此，欧莱雅集团深耕微信生态，借由小程序开设线上“云店”，帮助BA更好地触达和服务消费者。

同时，巴黎欧莱雅和腾讯智慧零售共创了导购私域赋能新模式，将线下门店与私域有机融合，对BA多方位赋能，帮助他们更好地理解消费者，实现真正一对一的个性化服务和体验。同时，这样打造出标杆案例后，经验也能推广到其他品牌门店中。

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伴随AI时代的到来，欧莱雅集团也在AIGC领域发力，用最新技术支持一线业务和员工。

就传统AI技术来看，如图像语义识别、知识图谱、机器学习等，早在2018年集团就有应用。当时欧莱雅集团收购了ModiFace，后者是一家加拿大美妆数字技术公司，可以通过AI技术为消费者从品牌、产品、体验提供从AI+到AR+、从线上虚拟试妆、线下智能镜子多样个性化服务。如今，生成式AI成为风口，而在中国，欧莱雅集团也已经开始尝试接触一些服务厂商、了解可以从市场上获取哪些能力及服务。

对新技术的关注，也源自赵枫的“美妆和科技是天生一对”的认知。在她看来，人对美有要求，需求会越来越高，对科技也有追求，所以二者能互补交融。

组织协同稳定数字化转型大后方

如果说外部技术和合作方为欧莱雅集团的数字化战略，提供了源源不断的资源，那么内部的组织协同，则为这场布局浇灌了坚实的后盾。

“数字化战略是CDMO，Data Governance，IT，HR几个部门一起推动的。”赵枫表示，数字化战略是一个全民战略。光升级一个部门的数字化水平并不奏效，从实际使用，到技术平台搭建，再到数据治理、人才储备，这是一件需要系统协同的事情。

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为了提升全员的数字化能力，欧莱雅集团成立了专门的社群集合核心的数据职能岗位，配套专业培训，其中有广泛通识的行业培训，也有贴近业务需求的课程。赵枫强调，欧莱雅不仅邀请外部专家授课，也特别关注哪些具有场景应用经验的内部同事，将他们的经验输出，手把手教授其他员工应用数据，形成传帮带效应。

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作为一个职能部门的掌舵者，赵枫甚至很少去想自己的思考边界，“最重要的朝着最终愿景如何促进最大程度的合作，手拉手一起干。”也正是因为打通组织壁垒，欧莱雅集团虽然旗下品牌多，但也落地了统一的数字化战略。就像莫奈花园，上面的花争奇斗艳，各不相同，但底层的基建是共同的。

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这也是内部“从项目到产品”思维的体现，立足产品思维，做一个能让所有人都能使用的产品。赵枫对团队的要求是，“我们要像空气，打造能被自然而然用起来的产品，而不是特地培训一小时（员工）才会用。”

全域的数字化布局也是这样，从用户洞察到需求识别，再到个性化推荐和售后服务，需要着眼消费者和一线被赋能者的需求，融合线上和线下的服务与体验。而此次欧莱雅集团入选“智慧零售全域数字化经营榜TOP10”，正是多年数字化价值回归业务的回响。

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懂经营的数字化

数字化常说常新，特别是在零售行业中，企业的数字化能力持续进阶，对于数字化的期待也早已跳脱做好基础建设的阶段，更在于如何将数字化能力直接应用于企业经营，最终推动企业的生意增长。以数字化能力的进阶驱动更具智慧的零售模式的落地，已成当前的重要课题。为此，《哈佛商业评论》中文版推出“懂经营的数字化”专栏，记录典型企业以数字化赋能经营，推动增长的过程，形成一份实战路书，为更多企业构建更具智慧的数字化经营体系提供参考。

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