​​零售创新案例，当一个国产品牌想成为全球第一！

转自：案例SHOWCASE

在蓝氏宠物位于江苏徐州的办公室里，有一面文化墙，品牌的使命愿景价值观被做成一块块钢板，钉在了墙上。

最重要的那一块上，写着品牌的目标，短短几行「第一」的字眼出现了七次。

蓝氏宠物所属的吉家集团，是一家在宠物食品行业摸爬滚打了十年的公司，前半段踩上了互联网电商的红利，靠着不断推出的“爆款”将规模做到了十亿，是国产宠物食品集团中最快达到这个数字的。

但曾经的热门品类增长趋缓，电商红利也已殆尽，竞争来到下半场。早年间收购的蓝氏，成为下一个增长曲线。

品牌定位中高端，以大单品猎鸟乳鸽全价猫粮（以下简称：乳鸽猫粮）在市场中站稳脚跟，为蓝氏贡献了90%的收入，也让蓝氏也成为了集团规模最大的单一品牌。

恰好在乳鸽猫粮推出的同一年，国内猫数量首次超过犬数量，猫成为最受欢迎的宠物。如今国产猫粮梯队里，蓝氏已经稳居top3的位置。

似乎是巧合，吉家的战略变化总是先市场而动。

最近我们见到了蓝氏崛起的幕后操盘手，吉家集团副总裁、蓝氏品牌总经理星河（金国庆）。他在十年前加入吉家，一路从「小兵」坐到副总裁的位置，蓝氏的成长是他揽下的又一个重任。

正如在《所有女生的offer3》中所展现的，星河看起来年轻、儒雅、温和。但在深入交谈的过程中，我们发现他温文尔雅的外表下，有着不加掩饰的野心——「做事情就要做领导者」「没想过对标国内品牌」「高目标才有高激励」。

市场竞争有时和打仗一样，势和气尤其重要，蓝氏一开始的目标就是国内猫主粮品牌第一。虽然去年才刚实现盈亏平衡，但这位年轻的管理者仍然为构建未来的品牌竞争力留足了「子弹」，并把为数不多的收益都发给了基层员工做激励。

为相对激进的目标寻找合适的路径，是星河的必修课。

凭借过去积累的电商经验，星河带领团队开始了摸索，这个年轻的学习型组织将大量时间花在拆解世界先进品牌经验，并化用落地到自身。在对话开始之前，他刚刚和咨询公司开完车轮会议。

在本篇文章中，你将看到在鱼龙混杂的上升市场里，一个新品牌如何创造竞争优势，先生存后壮大的故事。

文｜王半仙 岑伊洁

监制｜张珺

Q：案例SHOWCASE

A：吉家宠物副总裁、蓝氏品牌总经理 星河

做事情就要追求卓越、做第一

Q：蓝氏作为宠物品牌的目标是什么？

A：我们是一个很年轻的公司，给自己定的愿景挺大的，要成为世界级的宠物食品公司，服务一亿养宠家庭，这是集团的目标。蓝氏自己的话，就是先成为中国宠物食品的领导品牌。

Q：怎么定义「领导品牌」呢？你们对标的是谁？

A：领导品牌我们的理解是各种维度上的第一：用户认知的第一、生意规模的第一、竞争力的第一等等。在寻找标杆对手方面，我们只看这个行业的标杆企业，玛氏旗下的皇家品牌，是非常优秀且值得敬佩的品牌。

Q：那你们现在有多大的差距？

A：很大，我们其实刚刚解决生存问题，去年才实现盈亏平衡。今年可能会更关注增长，会有更多业绩上的要求。

Q：怎么确定这个目标是科学的呢？

A：目标没有科不科学。我们内部一直觉得目标就是不合理的，所以更需要定高目标，因为高目标才有高激励，才有高资源配置。品牌在高速增长，解决生存问题之后，要考虑的更多是面向未来的竞争力构建，研发能力、供应链能力、人才等等，这些都需要高资源配置。

但也不可能说无限高，猫食品去年有16、17个点的增长，我们不会低于行业三倍速，跳一跳也能够得着。

Q：为什么会有这个信心呢？

A：一方面是我们在宠物行业丰富的经验给的信心，在宠物行业，尤其是食品行业组织能力上不会有特别大的差异，增速就看公司的意图，我们现在就是要快速在猫食品上取得领先的地位。但如果是一个组织能力变化很大的新业务，比如出海或者跨境，就不会定高目标，而是定这个业务怎么去完成小的闭环。

Q：吉家一开始是有自己的狗粮品牌的，为什么收购蓝氏，并且开始转做猫粮？

A：过去几年是宠物行业高速发展的时候，资本也很热。我们拿到融资的钱之后其实也比较茫然，一时难以判断应该如何合理利用。

后来集团考虑到品牌矩阵的合理性，我们的狗粮品牌其实是入门级的，我们需要定位中高端的，就在市场上注意到了蓝氏，有着「用户至上」的基因，到现在都有一群买了长达十几年狗粮的老用户。再加上品牌从成立到现在也没有什么负面信息，口碑很好。于是我们就此敲定。

蓝氏狗粮产品

Q：蓝氏之前都是狗粮，你们是刚收过来就顺利转做猫粮了吗？

A：不是，主要是当时公司的能力跟不上。

我们13年到18年的增长基本来自于两个驱动因素，一个是移动互联网的红利，一个是宠物行业的红利，我们又是做电商做到了头部，所以增长很快。但当时不管是组织、战略、能力都很弱。收购蓝氏之后，我们几个管理者都不知道要怎么做品牌，就想着要不找一个人来操盘，就找到了一个顶级消费品企业的品牌总经理。

Q：这就是试错的阶段吗？

A：当时不知道是试错，觉得这就是正确的方向。

大概一年左右吧，我们才意识到哪里都不对。经营成绩不对，商业模式不对，团队文化也不对，组织能力也没有搭建起来。

Q：后来怎么扭转这个局面的？

A：那位总经理做了一年左右，自己提出了离开，我们几个高管在一起做了一次深刻的复盘，意识到虽然找到了优秀的职业经理人，但是我们不会用，因为我们不懂怎么经营一个中高端品牌。后来就想说，要想用好外部专业人才，首先要自己先去学习和理解，在管理层中，各方面因素考虑，我最合适，就让我上了。

Q：你当时为什么要带着蓝氏从狗粮转向猫粮呢？

A：就把它当个创业项目从头做吧。从狗粮到猫粮的转换其实是个战略问题。当时我们学了战略管理，五看三定就用上了，看市场、看行业、看客户、看竞争对手、看自己，你会很明白的看到无论是过去的增速，还是未来的预判，猫赛道是值得投入的。

然后在猫的赛道里，我们也去看了各种细分市场，猫主粮是最大的赛道，我们认为领导品牌一定会出现在这个赛道。

一个单品就能代表一个品牌

Q：蓝氏猫粮名声打响靠的是猎鸟乳鸽这款产品，怎么想到用乳鸽原料的？
A：当时整个市场都在卷肉的添加量、肉的占比，卷来卷去就那几个维度。我们就往原点思考，看以前的猫科动物吃什么？就发现猫的食谱里，有很多鸟类，在抖音也能看到很多猫去抓鸟、抓鸽子的视频。我们产品经理正好是广东人，头脑风暴的时候，他就想到广东人最爱吃的乳鸽，营养价值高，给了我们灵感。

Q：去年销量超过九成都由这款单品贡献，是过去的电商经验让你们决定做大单品吗？

A：我个人是做电商出身的，在负责蓝氏之前做了六七年电商。但那时候是搞爆品，一个产品起来以后就有一大堆模仿，然后就是降价，再然后是消亡，重新换一个新的做。整个公司导向都是爆品导向，就像摘玉米一样，摘一个掰一个，什么都没留下。

所以蓝氏就是很坚定做大单品，短期原因是当时资源有限，必须在一款产品上突破。长期是因为我们在做电商的时候，就在学习如何做品牌，就像宝洁旗下SKII一款神仙水就能贡献绝大多数营收。

我们相信未来如果宠物行业充分竞争的话，一个单品就能代表一个品牌。

Q：其实扩大SKU会让业绩数字更好看。

A：我做事有个很大的特征，就是我认为重要的事情，会反复、长期、持久去做。大单品就是我们认为非常重要的事，即便渠道端给我们很大压力，但内部对这件事是不允许讨价还价的。我们去年加上零食，新品也不到五款产品，如果业绩压力大，就从产品上找原因，只有这样才能倒逼整个品牌在产品力上卷。

Q：宠物粮产品很特殊，消费者和使用者是完全分开的，大单品会让负面新闻更集中，很影响购买决策，你怎么看这些负面评价？

A：我们确实讨论过这个问题，比起用十几个产品达到一亿销量，和用一款产品来达到一亿销量，后者会显得负面客诉很多，并且猫粮不同批次不同季节都可能造成产品上的细微差异。

蓝氏每年都会定产品品质客诉率下降的目标，针对每周每月的回报来改进，让不同原料、配方、工艺都沉淀下来，适时做动态的调整。

实际上我们的客诉率是比行业TOP3品牌要低60%左右，因为我们在供应链管理上的效率比他们高。这方面我们非常敬佩皇家，也是因为它的品质管理非常好，一方面配方长期稳定，一方面可以赋能上游厂商管理原料。

Q：我以为你会回答一些舆情管理的方法，没想到回到了产品上。

A：舆情没有什么可管理的，用户有情绪有部门要吐槽，是很正常的，舆情管理到看不到真实用户声音才危险。

宠物产品就是一个良心活，我们是国产品牌里批批都去工厂驻场的，我们之所以这么做，是因为之前有了解到，很多工厂很狡猾，白天不生产，晚上你回去睡觉了第二天说生产好了，生产过程是黑盒。我们要把控每一个环节。

你不做这些动作也可以，从做生意的角度讲影响也不大。但要做一个领导品牌，你就必须要把这些问题都解决。

蓝氏产品检测公示

兼顾短期效益和长期竞争力

Q：你当时接手蓝氏的时候，一开始怎么搭建团队？
A：我更多是基于公司发展来考虑，根据自身战略进行组织承接，产品和研发是一个模块，之后是市场、销售、客服、中台等。

最先挖的是研发，难点在于识别出真正在专业领域有能力的人，一方面是整个行业的人都很少，另一方面是研发和产品都需要时间来验证。

Q：那蓝氏的研发投入有多大？

A：过去这个数字是动态释放的，我们会有固定比例的研发费用随着销售额的增加而追加，从23年开始，我们会去了解同行的研发费比，然后对标我们了解到的行业最高水平，强制比这个数字高。24年我们研发费用会在3%以上。

Q：这个数字在行业里是什么水平？

A：和我们同体量的公司是1%左右，我们认为没有研发资源的超配，就没有未来的产品竞争力。这也是为什么必须要定高目标，没有高目标，你就没有资源来搞研发。

Q：现在的研发思路是什么？

A：其实我们之前觉得「研发」很大、很空，不知道往哪里努力，但学习华为之后，发现华为的研发用到宠物行业是非常适配的。

「研发」是研究和开发，华为把这两个部分分开，在宠物上，基础研发就是有关宠物的生理特性、营养需求和生命迭代等内容，是非常底层但可以形成核心竞争力的部分。再往上就是平台研发，解决公司层面上的效率问题。

有了这种分级之后，我们就理解了要先解决应用的问题，同时进行技术的投入。

蓝氏与中国农业大学签约现场
Q：但是芯片研发是一个耗时耗力的工作，很多公司被拖垮了。宠物品牌怎么在研发上兼顾投入产出？

A：我们主要聚焦在三个方面，一是宠物食品的适口性和耐口性问题，原料、工艺、保存等方面去研究，看宠物爱不爱吃，能不能吃得长久。其次是针对一些特殊的功能需求。最后是针对中老年犬猫的食品研究。

在功能粮和中老年猫粮这方面，我们成立了技术的开发管理团队，会根据我们产品的目标规划来匹配做技术的规划，然后团队人员配置和资源投入都按这样去配，兼顾短期效益和长期竞争力。

Q：具体怎么理解？

A：一个很简单的例子， 5 年以后，中国才会有大量的老年犬猫出现。那现在关于老年犬猫的研究就可以循序渐进地推进。

Q：其实很多工厂卖卖货也能活得很好。

A：确实工厂吃了很多年价值特性转移的红利，一些工厂老板自己就兼任研发，拿一个配方过来模仿着做一做。特别是狗粮，因为狗的肠胃没有猫那么脆弱，而且是杂食动物，在消化吸收各方面都更好。但这些粮只能年轻的时候吃一吃，一旦年纪大了，很多问题就会暴露出来。

Q：在研发上投入就能形成蓝氏的品牌护城河吗？

A：未来一定是用户需求和技术双驱动的状态，因为当下的消费者是非常敏锐非常理性的，他们特别关注公司的硬实力，我们投入研发，其实是为了打造自己的硬实力。

有些行业性复杂性的难题，得领军品牌去做，比如怎么把供应链做得更透明、产品的功能性做得更好、稳定性做得更好，甚至是中国家养犬猫和欧美的营养需求的差异性，这些都是需要研发支撑的话题，都会影响对用户价值的交付。蓝氏现在要在生意规模和营收上做大，才有机会做这样的事，如果是一个没有市场占有率的小品牌，没有人会听你的意见。

当品牌能构建技术壁垒、行业标准的壁垒，那这就是护城河。蓝氏希望不断做大做强，作为行业领军品牌来引领行业建立更健全更标准的企业责任。

蓝氏21天喂养体检计划

求之于势，不责于人
Q：听起来你们的组织是一个学习型的组织，因为你刚刚不断提到你们学习的品牌。

A：因为团队比较年轻，基本上都是90-95后，公司管理层平均年龄大概是28-30岁。

Q：你们是特意要选年轻人，还是自然而然变成这个状态的？

A：可能两者皆有吧。也有可能养宠的人现在整体年龄也比较年轻，我们公司很多员工都是先养宠物，才想到宠物公司上班的。

对于人员的选择，特别是管理岗位，我们会强调两个：一个是自驱力，一个是学习和反思能力。

Q：学习毕竟是别人的经验，怎么跟自己的公司做匹配呢？

A：我们都会做适配。比如说最近学的IPD，要我们先取得纸上的胜利，再取得市场的胜利，叫做「两次胜利」。这种理念我们觉得很好，但要简化前面纸上胜利的部分。因为科技类的产品在研发端非常重要，特别强调供应链的协调一致性，但我们快消品就更注重消费者的个性化需求。

还有就是我们以前产品开发是产品做好了再拿给市场，现在就是成立项目组，让产品、市场、销售都参与进来，共同形成方案。那之后产品上市就少了推诿扯皮，必须全力以赴把产品卖得更好，不会出现市场销售说都是你产品设计得不好的情况。

Q：没有怎么听到你说学习同类型的国产品牌。

A：我们是觉得国产品牌大家都差不多，毕竟我们是一个比较年轻的行业。

做战略、做产品的时候都讲究对标，看全球优秀企业的成功实践会更好。在国内每家的成功要素可能很难有借鉴，因为没有经过时间沉淀。

Q：你觉得你是一个什么样的管理者？

A：聊到这个，我们内部有个企业文化，叫自我反省和实事求是。

很多时候事情没做好，首先想想我们有没有这样的流程？有没有这样的机制？然后我们的管理有没有这样的理念？如果没有就得在管理上做一些修复。就类似于那句话，“求之于势，不责于人”。

不同团队也有不同的管理要求，特别是线下销售团队需要执行力，要把话说得重一些，就是为了体现比较鲜明的导向嘛。市场部更多的是脑力工作者，是内容创作者，你跟他说重话也没用，特别是年轻人，还是要激发大家的创造力。

Q：你现在在蓝氏其实是职业经理人，你会以职业经理人这种心态要求自己吗？

A：从来没有以职业经理人的心态要求过，在我心里我其实是创始团队之一。

实打实的讲，我觉得很幸福的一个点就是可能这辈子不需要换行业。宠物行业就是自己喜欢的事，而且自己也养宠物，无论面对多大的困难，总有一些内源性的能量在支撑，有一种使命感。而且我们创始人对于管理者也好，对于大家也好，都不吝啬，我们的激励和成长机会各方面都很好。

吉家办公室内标语
Q：我发现你用词都很朴素。

A：因为我们内部不喜欢那些很高大上的说法，我自己也不愿意长篇大论，就用最简单的话让大家都明白就可以了。

我们是一个很年轻的公司，就是很务实的做事，但给自己定的愿景很大，大家都想实现它。

Q：有多大？

A：不瞒你说，我们是想做百亿企业的，哈哈。

Q：那现在还差多少？

A：现在还差多了。

我们从去年的事业部制变为了今年的矩阵式架构，就是为了未来多品牌战略做准备，毕竟有一个宏大的梦想牵引，距离服务一亿养宠家庭还有很长的路要走。

现在国产品牌没有一个领军品牌，把这个事情能做成，我们都会觉得很有成就感。

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