​​零售创新案例，3年新开1000家店，“孤勇者”半天妖烤鱼做对了什么？

作者：罗华山

三年疫情，餐饮品牌关店、破产不绝于耳。

不完全统计，2022年，全国至少有134家餐饮品牌，超1873家餐饮门店关闭，品类涉及咖啡、烘焙、快餐、小吃以及粉面等。

其中既包括星巴克、肯德基、书亦烧仙草、贤合庄、克莉丝汀、味千拉面等多家知名连锁品牌，也不乏如牛角村、Popeyes、GROM冰淇淋等红极一时的网红品牌，甚至是M on the Bund米氏西餐厅、保罗酒楼、佳叔汤丸王等经营十数年的经典老店。

落寞背后，有疫情的原因，亦与品牌自身的经营模式、赛道起伏等密不可分。可瞬息万变的餐饮市场，从来不缺优秀的逆行者。

半天妖青花椒烤鱼，无疑就是疫情“孤勇者”、“拓店王”，3年新开近1000家店，外界看来貌似是一夜火爆大江南北，但其实有勇往直前的内核动力和底层逻辑的！

半天妖青花椒烤鱼总部在山东济南，前期主要在山东的地县级城市发展，经过几年摸索，半天妖已从原点期进入到快速扩张的阶段。

截止2022年12月，半天妖已在全国及韩国首尔100+座城市开出1200+门店，且每年以营业额增长一倍的势头在快速发展。

半天妖高增速的背后，到底做对了什么？发展出了什么企业禀赋？如何做才能为明天的成功找到努力方向？如何做才能持续成功、基业长青？

01

精准定位和极致性价比的单店模型

2014年8月9日，半天妖在山东泰安开出第一家门店。

当时主打的窑烧活鱼，中间经过碳火烤鱼等几次产品试错与门店迭代，最终才定位到现在的青花椒烤鱼。

1、从活鱼到冻鱼

“极致性价比”是华莱士的杀手锏，耿总在华莱士工作多年，深得精髓，通过不断摸索，反复调整，终于找到了半天妖极致性价比的关键要素“活鱼变冻鱼”。

当时绝大部分烤鱼品牌都是以活鱼现烤作为卖点的，因为现杀现烤的鱼味道才会鲜美，半天妖一开始也是用活鱼。

但是，创始人耿元善很快就发现：活鱼现烤有几个难点不容易突破，严重制约了品牌的发展。

 

第一个是活鱼容易死，导致食材成本居高不下；

第二个就是，需要杀鱼师傅在店内操作，人工成本居高不下；

第三是上餐慢，翻台就慢；

最重要的是，供应链集中配送不好实现，运输成本太高。

成本过高，就没有办法实现价格上的极致体验，人家一条鱼卖150，你卖130，人家有品牌影响力，你没有，差一二十块钱，顾客感知不到，不会冒险去选择一个新品牌。

耿总反复思考，发现如果不做大的变革，这个品类很难做大，于是力排众议，决定把活鱼变成冷冻鱼，在工厂把鱼杀好，快速冷冻，然后走冷链把冻鱼配送到门店，口感上确实比活鱼要差一些，吃起来肉质比较硬。

但是，成本降下来不少，终端门店一条鱼的定价锁定在60-70元，价格比竞争对手低出来一半左右，性价比就出来了，就像华莱士的汉堡一样，比肯德基是差不少，但是我用他一半的价格卖，顾客就容易接受了。

调整过后，鱼的价格有了强大的竞争力，再加上超级小料台，3元一位的五常大米饭、可乐、小吃不限量，一下子就碾压了其他烤鱼品牌，门店开始天天排队。

单店营业额上去了，利润空间出来了，一家店投资100万，半年左右回本，这个用户体验简直到了极致，接下来就是口口相传，开店速度越来越快。

2、标准化与供应链建设

为了做到极致性价比，半天妖只用两种鱼：清江鱼和湄公鱼，一种独特味型：青花椒（通过这一明确的定位，再延伸出各种不同口味的青花椒烤鱼），典型的爆品法则。

半天妖在标准化与供应链上也下了很多功夫，比如为了高质好价，投资入股上游供应商：鱼、酱料厂、五常米厂...，有了有竞争力的食材，就要做标准化建设，这里分享一个耿总如何去找研发人才的故事。

为了挖一名知名大连锁餐饮的总厨，当时半天妖只有十几家店，人家肯定不理，就连续给人打了半年的每个月工资，但从来不去找对方和提出任何要求。

最后对方有点坐不住了，问老耿到底想咋样？老耿就和他说，帮半天妖做标准化。不需要来上班，工资照发，而且每开一家新店，您都可以投资一点...

于是过了几天这名总厨就变成了半天妖的总厨，迅速帮助半天妖完成了标准化产品的连锁需求。这种不惜血本的极致做事法则与乔布斯如出一辙。

中餐连锁最重要的就是标准化产品能力，每家店每次出品味道都是一样的，一方面可以控制成本，另一方面才能强化品牌。

而耿总的用心还有很多，比如坚决不开展加盟，只合作；坚决要求员工餐的品质要不低于菜品；专注产品的不断迭代，控制成本尽可能的做到便宜回馈顾客；一切以顾客价值为导向，利润控制在一定合理范围...

3、选址购物中心加速裂变

产品打磨好了，单店盈利能力有保障了，在哪里开店成功率高，选址模型需要进一步打磨，之前华莱士的观点是避开综合体，不去跟肯德基麦当劳直面竞争，走街边、社区店的模式，去和周围500米的小店竞争。

半天妖一开始也遵循这个思路，在街边开店，但是烤鱼这个品类不像快餐，低价高频，可以天天吃，店面不缺流量，烤鱼属于休闲正餐，必须考虑到流量从哪里来的问题，耿总再一次调整思路，门店选址重心调整到了商场、综合体内，几家店开下来，生意都不错，开店成功率达到80%以上。

接下来合伙制模式在传播裂变方面的优势开始显现出来，大家选址的积极性很高，选址人员占股比重也很高，激发了创业者的热情，甚至出现了一个商场，好几波半天妖开发人员去谈位置的现象，商场物业都感到奇怪，难道半天妖品牌选址人员没有区域划分吗？

这个问题内部也讨论过，耿总坚持赛马制不划分区域，原因是每个人看问题的角度不同、能力也不同，你觉着不行的位置，其他人有可能觉着行，你不做这个商场，其他人还可以谈、还可以进，如果划分了区域，就局限在区域经理的认知范围内，裂变起来就慢了。

02

商业模式创新才是半天妖成功的真因

迈克尔波特在论述其战略定位时曾讲到：“企业如何才能获得卓越的经营业绩？”

其中一种方式就是“提升经营效率”——

你在所有环节上效率比同行更高，你的成本就更低，收入就更高，利润也高。半天妖在效率的追求上非常极致，这是半天妖取得卓越业绩的一个方面。

半天妖经营的是正餐业态，但却能将产品生产的流程化和标准化做到极高，大大节省人工和提升效率。

比如半天妖的门店施工，因为可以实现“模块化”、“装配化”，每家门店都能在20天左右的时间快速落地并开业，远超餐饮行业平均水平45天；

半天妖经典的3元无限量自助（米饭、小吃、饮品），为顾客打造“好吃不贵”的高价值体验，是品牌的超级记忆点，而且顾客米饭饮品都是自助，减少了人员工作量。

这种效率的优化虽然很好，但半天妖成功的根本则在于——做出了真正的创新。

1912年，熊彼特出版名著《经济发展理论》，并提出著名的“创新利润原理”——

 

经济本身不会变化发展，是企业家创新推动了经济发展。创新是企业唯一能够获得利润的方式。

如何创新？熊彼特提出5个创新维度：

事实上，企业只有通过创新，才能逃离内卷式的竞争，获得溢价、超额利润和快速增长。

1、商业模式创新：合伙制

半天妖做出的最重要创新其实是“创造了一种新的商业组合”：“门店众筹、员工合伙、直营管理”的合作连锁商业模式。

这种模型，就是公司通过门店众筹的方式，将股份下放给员工、高管或者外部资源合作者。公司则提供技术、原料、物流、品牌、市场等支持，通过直营管理确保经营标准的统一，最终实现双向持股的深层次合伙。

门店按实际投资金额出资，其股权分配方式如下（注：不同阶段股权比例是不同的，千万别照搬）:

 

1.总部高管团队：投20%，负责供应链、物流、培训、研发等软实力上的事。

2.中层运营团队：投30%，其中店长最少投8%，其余则是城市经理、门店督导等。

3.后端开发团队：投20%，负责门店选址，商品研发等等。

4.其他众筹股：占30%，普通员工、供应商、服务商来众筹投资。

由于选址、门店经营者、工程、采购、市场、外部供应商等所有利益相关人员都在店里持有股份，这就保证了大家齐心协力，主动积极地工作——最大程度提升企业经营效率和降低企业管理成本。

正如半天妖创始人所说：“大家的钱做事情，不是一个人的钱做事情。”

这种创新模式下，企业自下而上经营，真正实现了“让听得见炮火的人指挥战斗”：

店长当门迎，冲在第一线，热情又自信地将顾客迎进门；吃完烤鱼涮菜时，服务员加汤眼疾手快，不用等顾客要求；在半天妖，所有人员都是“热情主动的”、“动起来的”……

因为，他们都是半天妖的主人翁。

半天妖的合伙人模式，总部并不需要承担超大的成本压力，扩张风险小。

“风险共担，合作共赢”，是合伙人模式最大的特点。这种模式下，员工都是创业的心态，能很好地激发每一个人的积极性！

2、创新为半天妖带来的长期竞争壁垒

迈克尔·波特在他著名的竞争战略理论中说：

 

竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特的价值组合，实现三大结果：独特的价值、总成本领先、对手难以模仿。

半天妖竞争优势的核心则在于——

总成本领先和对手难以模仿的商业模式。

管理成本领先：每个人都是“企业主人翁”，总部节省管理人员，省去大量管理费；

运营成本领先：高度标准化，效率高，品质不出错；

采购成本领先：大规模开店，规模效应降低采购成本；

……

体现在顾客端，因为总成本领先，半天妖在保证产品&服务高标准、高品质的同时，价格又可以做到亲民的平价。

在日本连锁行业辅导专家渥美俊一的《餐饮连锁这样做》中曾经讲到，所谓便宜的价格，就是主力产品价格要比比市场行情低30%。以半天妖的定位和就餐环境，主流的定价是人均90元左右，半天妖的人均消费只有60元，而且饮料米饭和小吃2元随便吃。

这种“高性价比”，是由半天妖的商业模式带来的，其他竞争对手也很难模仿。

高性价比也是顾客对半天妖的核心认知

同时，高性价比不仅代表着市场中每位顾客的最根本利益，更是贝佐斯所说的“未来不变的事物”。

我们要思考的是，对正处于“扩张期”的半天妖，该如何打好“高性价比”这张牌，进而强化、占据该竞争壁垒，实现基业长青？

3、抓住主要矛盾，明确核心课题

我们将“高性价比”拆开分析：

“高性价比=低于预期的价格+高于预期的价值”

我们的核心课题便随之清晰——在半天妖“价格优势”的基础上，进一步强化品牌价值，提升品牌势能，让更多人感知到半天妖是烤鱼品类的领先品牌，为处于扩张期、不断开店的半天妖，带来三个价值：

①提升品牌获客力：因为从众效应，顾客天然认为领先的高势能品牌各方面不错；

②提升品牌知名度：媒体和顾客更乐于谈论领先的高势能品牌（好比始终有话题热度的品牌：喜茶、海底捞…）

③撬动更多社会支持资源：餐饮品牌塑造针对的不仅仅是顾客，更多的还是面向各种社会支持资源，比如海底捞、星巴克就因为品牌势能强，才能长期享受超低的商场租金待遇。这样的品牌势能，使其更容易入驻商场、吸引人才、吸引合作者、吸引供应商……

结束语：

0到100家店，半天妖用了三年多时间，500到1000家店，只用了一年的时间，这就是幂次法则复制裂变的魅力。

上面所分享的只是半天妖成功背后其中的几个点，要想把体系搭建完美，还有很多环节，需要设计，需要考虑到人性等方面方面的很多东西。就像海底捞一样，一看就懂，一学就错！

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