​​零售创新案例，8年探索无界餐饮，「霸蛮」品牌是如何塑造的？

来源：浪潮新消费

疫情反复、资本和流量红利消退，平台规则不断清晰……新品牌接下来的机会和出路在哪里？是今天行业最为关切的话题。

近日，浪潮新消费联合一线机构和优秀品牌在线上举办了《2022新品牌破局峰会》，在这场春季大争鸣中，加华资本、花点时间、bosie、源氏木语、大眼睛买买买等12位企业创始人，从资本转向、供应链创新、极致产品、品牌哲学、渠道融合等维度，深度拆解了当下复杂的形势和新品牌的进击之道。
这次峰会也引起了行业强烈的反响，两天8个多小时共有超过6万人次参与，数千人次评论和互动，是一次行业重要节点的价值共创和方向开拓。

其中，霸蛮合伙人王美新结合霸蛮过去八年的实践与探索，深度分享了对于无界餐饮、线下门店扩张和线上线下融合的底层思考。

霸蛮合伙人王美新

随着渠道的碎片化，全渠道布局成为很多品牌必须要面临的考验。但这几年，无论是线上品牌做线下，还是线下门店做线上，大家一直在相互靠拢，距离越来越近，边界也越来越模糊，却似乎总有一道无形的屏障永远无法逾越。

这里面的必然性和方法论已经被充分讨论过很多次，但真正做起来往往还是水土不服，多渠道之间各自为战。

如何在真正意义上实现“海陆空”的协同？是霸蛮过去探索了八年的事情，也是餐饮从1.0的产品标准化，到2.0服务体验标准化，再到3.0无界餐饮真正质变的地方。

霸蛮湖南米粉成立于2014年，着眼于打造米粉专家品牌。目前拥有近二百家线下门店，全国铺设4万多个渠道终端，连续3年占据天猫湖南米粉品类销量第一，已获得亿元人民币B+轮、C轮融资。

截取部分精彩内容，与创业者共享！

分享 | 王美新

整理 | 梁树宸

大家好，今天我分享的主题是关于如何打破渠道的边界，实现从线上到线下实体的塑造和扩张，也希望能给大家传达一些霸蛮过去的经验。

霸蛮去年完成了C轮融资，在过去八年的践行中，我们给自己定了四个标签方向，分别是选择、创新、变革以及发展。

第一个四年：共创、互联网+ 第二个四年：新零售、新消费；即将起始的第三个四年：乡村振兴、智能制造。做品牌绝不是一蹴而就，而是需要明白如何塑造用户心智，需要一步步在变革中找到自己发展的方向。

01

选择：米粉赛道的品牌机会是什么？

先来说“选择”。这几年饭、面、粉赛道非常的火热，讨论的人越来越多，我们认为这是源于人们对整个基础餐饮消费的刚需。

在饭面粉大赛道中，粉算是其中比较聚焦的一类，在市场上非常受欢迎，因为它能够满足用户不同的消费场景和口味形式，可以有很多种的组合，能够抵抗餐饮的脆弱性。

比如时间场景、季节场景，还有像南北方的口味差异，它都能融合在一起，能解决餐饮的全时段、全用户场景的需求，这也是我们最开始切入这个赛道的想法。

整个中国有超过40万家粉店，像传统手做作坊，包括小推车、街边的夫妻店，体量其实足够大了，但真正的品牌规模效应还很低，品牌的头部性非常弱，头部品牌不足1%。

所以，我们在产品和文化方面去做了重点的深耕，可以看到我们在产品的组合和整体结构逻辑上，一直将爆款、利润款和引流款三者有机结合，来做全面的产品内容输出。

以我们8年核心利润的产品招牌黄牛肉粉为例，它的堂食毛利润一直保持在65%较好的空间。包括我们去年的臭豆腐金汤螺蛳粉，以及今年3月份推出的椒麻拌面，我们也会发现，每年核心产品的更迭，不仅可以拉动新用户，解决引流款的问题，形成爆款的势能以后，还可以重新优化我们的产品结构。

关于我们的名字，很多人问为什么叫霸蛮？就像在北京一提到局气或者老炮儿，大家肯定知道这是一个北京品牌，而霸蛮本身就是湖南的方言，所以在用户心智上，我们想至少首先会有8000万的湖南人知道霸蛮所代表的湖南文化。

品牌文化源于产品，也是品牌的核心灵魂，消费者现在趋于年轻化后，对品牌内容的追求不再只是简单一碗米粉，更多还有对品牌文化理念的认同。

所以无论是我们内部员工也好，创业伙伴也好，或者说我们现在能传递到C端消费者手上的东西，大家应该都能感受到我们在霸蛮所象征的，死磕不服输这种精神的文化传递。

我们经常也会有很多线下活动，包括拒绝躺平，这里面整个文化内核就是吃得苦、耐得烦、不怕死、霸得蛮，我们不断地利用我们的文化的去占领消费者的心智，这也造就了我们线上和线下整体的品牌定位。

02

创新：从标准化到无界餐饮，霸蛮的“海陆空”如何协同作战？

在我们的餐饮模型中，有大家熟知的线下门店，有抖音、淘宝、天猫、京东这些电商店铺，也有我们现在已经铺设的711、物美、华联等4万多家便利店商超体系。

2018年B轮融资后我们提出“无界餐饮”的概念，并在2020年正式收入进了哈佛大学的中国商业案例。

那无界餐饮是什么样的探索呢？

我们认为1.0叫标准餐饮，比如麦当劳，可以把产品做到高度标准化；2.0是用户餐饮，像海底捞，虽然它是比较重的中式餐饮，但可以把用户体验、服务做到标准化。

那3.0我们说无界餐饮，到底会是一种什么样新的变革？我们觉得应该是线上加线下、到家和到店，以及餐饮零售相结合，其实相当于重新把我们的数字化中台做一个转换。

我们真正做的空间生意是什么呢？是通过我们零售的产品和门店的产品打破时空的边界。

很多人会问我们觉得霸蛮是什么，我们经常会说是米粉服务方案的解决商，无论你要吃分钟级的堂食、小时级的外卖，还是年月日级保质期的食品零售，我们都能提供出高效的解决方案。

可以从上图看到，我们从最开始的门店堂食经营，到1个小时内的外带、外卖，一直到覆盖便利店、商超以及电商平台，这整个无限外延的过程除了是多渠道的生意之外，更重要的还能打通我们所有的私域流量。

根据我们的餐后点评，有超过40%的用户买过我们的盒装粉，甚至在抖音直播间看过我们的产品，然后看到线下有实体店的时候，就会愿意来实体店内品尝，线上真正做到了为线下进行导流。

当疫情或者城市封闭的时候，商超的零售又会反哺，消费者会依赖于到家服务囤我们的速食产品。

所以从连锁餐饮，到O2O外送业务和产品零售，我们真正把三块模型打包整合在了一起，拥有了自己的整体数字化终端业务。

像我们说的“海陆空三军”，最外延的一圈是直播，我们每个月有1-2场顶流的直播，来撬动10亿左右的线上活跃用户流量。

包括有门店要开业的时候，我们会把所有电商店铺和直播的首页内容换成门店开业的预热图片。因为电商端也有很多种子用户，会给大家发送门店试吃体验，来让大家进行品鉴和品尝。这就是我们所说的“空军”力量。

第二是商超的布局，刚刚也提到，已经完成了4万多家终端的商超渠道布局。我们在很多综合体的负一层或负二层这样比较大的超市里买，在产品的堆头端也会给开业引流，包括试吃券、体验券的宣发，我们称之为“海军”。

也就是说，在真正开好一个实体门店之前，要不断给我们的门店积累种子用户。等到正式开业剪彩，对真正的实体门店进行曝光，以及开业活动一些打卡点的宣传预热和二次的品牌曝光，才是最后的“陆军”登陆。

我们会发现想要在一个新的城市打开品牌知名度，做到品牌的实体门店的登陆，这套“海陆空”的打法能让更多的消费者认可，从而了解到品牌的最新产品内容。

03

变革：数字化如何赋能品牌精细化运营？

关于品牌建设，现在需要的是现代化的科技手段，也就是数字化运营。

在全量用户中，我们做过分析，大家会发现传统运营模式下的餐饮是懒人干不了、精明的人看不上的行业。因为无论是从门店卫生，还是产品运营、口味、服务以及餐后评价，都需要日复一日的经营。

在传统模式中，我们不知道来的人是不是我发传单的那位，优惠券发出去我也不知道是男是女，所以在传统模式下我们对用户情况的了解程度和触达效果都很有限。

当我们转为数字化运营以后，在对复购频率、年龄分层，以及二次触达用户的消费者粘性动态调研后，我们发现，数字化是可以真正用来做到精细化运营赋能品牌的。

霸蛮在18年底到19年开始布局数字化，最开始我们做的是私域用户的数字化，也就是微信社群运营、种子用户调研以及线下试吃品鉴会等，从一个个微信群开始，慢慢建立起自己的数据中台，然后通过数字化来分析消费者触达、餐后评价、用户体验以及消费者动态调研等等。

到今天我们不仅对所有进店用户都进行了迭代信息的处理，还形成了两套数字化督导的培训体系，一个是督导系统，另一个是稽核体系，我们稽核主要集中在有效期红线、食安等部分。

当稽核数字化赋能全部转为线上后，我们就可以日稽核两到三次，我们能看到门店在高峰期KDS会不会跳红单，有没有高峰期后厨人员排班的动态调整等，根据这些信息我们可以大大提高经营效率，解决实体门店的压力。

当我们实现数字化运营手段以后，还可以得到用户的精准画像和对未来需求的预测，我们能知道用户对产品的喜好动态、新品促销活动以及包括UPH的整个消费数据等，从而能够动态且理性地根据这些数据去做出相应调整。

所以不管是通过辨识门店用户积累数据来看整个复购，还是获得门店消费频次，我们都通过数据来做到了更好的支撑。

04

发展：线下门店规模化扩张的四要素

伴随着4月初广州首家门店的落地，我们的实体门店已经突破了200家

我们经常会说今天实体门店的落地并不是一蹴而就的，不是说有了营销、有了漂亮的店面、有了几款好的产品，一下就能有整体的发展，我们在这期间走过了将近8年的发展之路。

我们从品类选择到无界餐饮模型一直在探索，去年年底我们还建立了第一个5万吨产量的智能化米粉工厂，只需要6个人就能完成全智能化的整体投产。

我们从1家门店，10万块钱起家，发展到多种门店的探索，我们发现60-80平米面积的快餐店是堂食和外卖结合极致的门店，包括产品的类型，出餐动线以及翻台等方面。

同时我们还发现，当快餐门店用餐时长为20分钟，平均门店翻台4.7以上，会有一个极致的效率。

所以现在可以看到，我们现在的引流招牌产品，拥有极致的性价比、极致的口味与极致的效能。餐饮的品类很多，如何在自己的品类做到极致是做品牌绕不过去的问题，把自己打磨得更好，才能够更符合大众的消费。

接下来的内卷刚需消费趋势是无法避免的，那么拥有更强性价比的品牌以及做好餐饮全方面用户展示，对于我们而言就成了非常重要的事情。

在线下门店规模化发展的准备过程中，我们需要考虑的第一件事是线下流量，一家门店只有500米到3公里的范围覆盖，没有人会愿意开车一个小时去吃25块钱的快餐，所以最开始一定要有品牌的线下认知。

更大的流量则是在线上，打通线上线下结合的这条路需要很久。

第二是运营表现，霸蛮做了7年直营，没有开满50家门店之前没有做任何的合作，我们希望在这个过程中打磨出成熟的营运和盈利模型，这也是赋能餐饮非常重要的事情。

第三是产品，产品是连锁品牌的看家本领，这其中的核心我们称其为革命。也就是说，创始人不能抱有自己喜欢或者爱好的固定产品认知，而是需要找出符合市场规律与消费者需求的产品，然后再去开发更加极致的性价比来展现给大家。

第四点也就是我们的信息化系统，比如说从收银、备货、点餐，一直到我们CRM后端的订货，又比如说简单的排班系统，复杂的智能选址系统等等。

今天的餐饮品牌如果没有数字化运营系统，你会发现很多原来可以拍脑袋决定的事情，在今天已经行不通了，在市场规律下，很多东西是可以通过数据来客观证实的。

同时当我们需要提升客户认知度和品牌影响力的时候，很多人选择我们是因为可能在他脑海里有对我们的初步印象，我们这个品牌他好像知道、好像听说过，又好像在哪里见过。

然后他会有关于我们定位在20-30块钱之间的性价比认知，从而不会出现选择焦虑，他可能会觉得中午吃什么都一样，都能去尝试一次。

而品牌建立的信息化中后台，其实也包括如何解决用户复购和粘性增长问题，在引导用户认知实现拉新的过程中，也非常需要数字化营运体系来扶持。

所以我们的线下门店是以产品建设为起点，霸蛮今年从传统的米粉到粉面饭、馄饨、小吃，整体有一个丰富化的进阶过程，然后通过不断动态优化产品，达到千次率的曝光与全面营业额的提升，这一系列过程都是我们在做不断的变革。

同时，结合选址系统，无论是购物中心还是街边店，结合智能化数据的选址系统分析能判断流量的精准性，从而通过数字化技术给我们更好的发展。

最后就是渠道宣传，肯定要有门店的探店、小红书的推荐、微信的引流、微博的整体千字曝光以及异业的联合等等，但这些都是锦上添花，线下门店的扩展需要把整个的经营逻辑捋顺，然后只是结合曝光实现增长而已，宣传并不是最重要的事情。

霸蛮到今天走过了八年，品牌想保持生存且持续升级，需要企业源源不断的造血能力，以及对于行业标准和样本的打磨，未来我们还是一直会有革命的决心和坚决斗争的心态，顺势而为。

Q&A

Q：霸蛮提出了一个非常创新的概念：无界餐饮，您觉得这里面围绕的主轴是什么？

A：应该是价格带，霸蛮其实也不是第一个把实体门店产品做到零售或商超的品牌，其实消费者对于价格带是越来越敏感的。

第一，如果实体餐饮想做零售，那么零售价格和实体门店价格一定不要差太多，大家可能习惯吃3块钱的泡面，但不会去习惯吃同品牌30块钱一碗的实体牛肉面，所以我觉得价格带中间不能有太大的空隙，是需要趋同的，因为大家会对价格很敏感。

第二，其实不管是2B还是2C，消费者其实始终还是保持着用户习惯的，也就是看你能不能方便买到，现在人们都习惯快节奏的生活方式，你场景搭建再全，用户在终端如果买不到你的产品，那说明你的规模化点位覆盖还是不够密集。

所以我觉得最重要的一是价格的敏感度，二是整个场景搭建的密度。

霸蛮的实体进驻其实是有规律的，是从我们电商的TOP用户数据开始不断下沉，人群和零售高密度布局匹配度一定是相符合的。

Q：霸蛮的业态其实是比较融合的，那你们对于一个门店健康的标准是什么，跟传统的门店会有什么不一样？尤其是之前可能有一些互联网或者用户运营的经验，会给你们做线下提供哪些差异化的东西？

A：其实线下的实体门店真正的竞争范围还是在周围500米的商圈，所以重要的还是说如何抓住这部分线下用户并获得竞争优势。

比方说上餐的速度或者整个餐后点评，其实都还是传统老三样，要尊重餐饮实体的本质规律。

所谓的数据化只是在背后赋能，包括外卖、外带和在门店卖的盒装粉，这些差不多都有10%的销量，只能说是一种额外的增收。

我觉得在每一个场景都要去尊重每一个场景的用户，以实体的实际销售来说，必须要尊重餐饮最基础的三样：产品好不好吃，出餐标不标准，服务热不热情，这些才是用户的刚需，其他的融合都只是锦上添花。

你不能要为了所谓的新模式而做新调整，这是不对的。

Q：现在整个行业，包括牛肉面，在融资后有了一个很好的起点或者产品模式之后，大家一下子都要去全国范围内扩展，要开万店模型，您觉得这里面有没有特别大的坑？

A：我觉得很多品类都有万店规模的机会，但绝不会在短暂的一年两年，我们觉得自己也是有万店基因的，但我们知道还有很长的路需要去走。

像霸蛮我们一直都是有限定区域合作，第一得看供应链能不能跟上，第二看人才的储备，第三可能看当地区域的整个链条能否被打通。

快餐这个品类是不具备全国一下子铺开的能力的，一是对当地资源的不负责任，另一方面我们也会觉得这样的品牌发展太快会容易拉伤。

因为就连南北温差都可能有几十度，那大家消费和用餐习惯肯定更加不同，所以是需要花很多时间去做地方的融合和探索的。

想要快速实现全国的整体标准服务运营，甚至后端都做成一模一样，我觉得这不现实，饭要一口一口吃，路也要一步一步走，大家肯定都希望有万店的规模或基因，但需要的还是时间和轻量级标准可复制的模式。

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