​​零售创新案例，星巴克，另一种「万店天王」！

 

转自：爱范儿

 

 

中国目前有四家连锁品牌能够开超过 1 万家门店，它们分别是：华莱士、正新鸡排、绝味鸭脖和蜜雪冰城。

 

 

我们称它们为「万店四大天王」。

 

 

如果把星巴克和这四个品牌放在一起，多少会有点违和，但相似点也有，比如星巴克创始人霍华德·舒尔茨最近在北大演讲时就明确表示：星巴克在中国的门店数量会超过 10000 家。

 

 

2021 年这个时候，星巴克在中国的门店数量刚刚超过 5000 家，如今这个数字是超过 6000 家。接下来，星巴克将会以 9 小时开一店的速度，在中国快速铺开，预计几年之后，星巴克会成为新的「万店天王」。

 

 

再往前看，1999 年 1 月 11 日这天，星巴克在中国大陆门店的数量，只有 1。

 

 

在进入中国 24 年之后，中国咖啡市场从 0 到 1，到现在群星闪耀，星巴克创始人霍华德·舒尔茨依旧明确告诉所有人：不管中国咖啡市场是红海还是蓝海，双尾美人鱼依旧能游得更远。

 

 

▲ 星巴克创始人霍华德·舒尔茨到访北大，与北大光华管理学院院长刘俏教授对话

 

 

霍华德·舒尔茨解惑「星巴克的中国迷思」

 

 

星巴克在中国卖咖啡的故事，有点类似于把梳子卖给秃子，或者商业课上经常讲的在全都光脚的国家卖鞋子的故事。

 

 

在星巴克开出中国大陆首店这年，全国城镇在岗职工年平均工资为 8346 元，而当时星巴克一杯咖啡的价格，已经达到了 20 元。

 

 

更关键的问题是，茶文化在中国是绝对主导性的，当时哪怕是雀巢速溶，都不是大众消费品，更别说几乎抵得上许多人一天工资的一杯星巴克咖啡了。

 

 

当时看起来十分昂贵的星巴克咖啡则有反直觉的另一面：星巴克在中国曾几乎十年都没有盈利，很多人给了星巴克和霍华德·舒尔茨相当大的压力，还有更多人劝诫星巴克放弃中国市场。

 

 

如果真是迫于盈利压力，星巴克脱离中国市场，这大概又是一个外资品牌水土不服败退中国的商业案例，但事实证明，星巴克在这里传播了咖啡文化，定义了第三空间，还将把这里作为最大单一市场，这里正在百花齐放的咖啡业态，几乎全部都受到了星巴克的影响。

 

 

爱范儿本身就是个绝佳的例子：我们在广州天河北以及 TIT 创意园分别开了两家咖啡馆，并不是我们多么热爱咖啡本身，而是我们认为，想要做人的联结，最佳的空间载体就是咖啡馆。

 

 

正如我们在《星巴克的中国迷思》一文中提到，当我们对咖啡和空间都有要求的时候，星巴克依旧是首先被想到的，但是只想喝咖啡的话，选择又有很多。

 

 

事实上，如果聊迷思，在二十年前，大家想的是为什么要坐着喝一杯 20 块的咖啡？

 

 

这就是星巴克面临的真正议题：在没有竞争的时候，市场本身也不存在；当自己倾力打开市场之后，竞争又是不可避免的。

 

 

但困难和企业家永远是双生的，霍华德·舒尔茨也不例外。

 

 

▲ 星巴克创始人霍华德·舒尔茨到访北大，与北大师生交流

 

 

2023 年 4 月，星巴克创始人霍华德·舒尔茨的这趟来华旅程，对于星巴克中国，以及中国咖啡市场而言，这趟旅程意义非凡。

 

 

在 4 月 24 日晚上，霍华德·舒尔茨来到北京大学光华管理学院，与光华管理学院院长刘俏教授进行了对话，开场刘俏教授第一个问题就是：如今，咖啡已经成为中国人日常生活的一部分了。但是如果回到 1999 年，当星巴克在中国开第一家门店时，中国还从未有过喝咖啡的习惯。我很好奇，是什么驱动您决定把咖啡带到中国？如何把咖啡推广给喝茶的中国人？而且，在当时，咖啡可是很贵的。

 

 

霍华德·舒尔茨这样回答：

 

 

贵吗？（大笑）我一直认为，星巴克是可以负担得起的轻奢品。但如您所知，事实上，我们在世界各地有很多市场，咖啡以及咖啡饮品，并不是当地文化与习俗的一部分，中国当然也是其中之一。但我们一直觉得，星巴克的文化、价值观和原则会被中国顾客接纳。

 

我们当然要告诉我们的消费者，什么是咖啡，咖啡的名字，这个过程需要很多耐心。然而，我们曾几乎十年都没有盈利。华尔街给了我们很多压力。许多人都说咖啡在中国行不通，建议我们放弃。但是我们很坚韧，坚信我们可以取得突破......

 

我们在世界各地，都被认为是一家营销做得很成功的公司。但我们在传统营销和广告上的花费极为有限。我们更愿意把资金投入到创造人与人的联结上，来赢得伙伴对我们的信任，在中国也是如此。

 

 

第二个问题则是关于竞争：现在中国的各种咖啡品牌和门店如此之多，为什么顾客要选择星巴克，星巴克咖啡有何与众不同之处？霍华德·舒尔茨说：

 

 

首先，中国的咖啡市场规模非常大。即便我们已经取得了一些成功，中国市场的体量和潜在机会依然庞大。我相信，有朝一日，我们在中国的门店数量会超过 10000 家。

 

我是这样看待竞争的：竞争为我们带来顾客的尝试与知名度，为我们持续建立市场。我相信，顾客在星巴克和在其他品牌那里获得的体验，有着巨大的区别。

 

我这么说并不是自大，事实上我们尽可能想保持谦逊。但我们不会花很多的时间关注竞争对手在做什么，因为命运就把控在自己手中：我们如何超越伙伴与顾客的期待？如何致力于呈现世界上最高品质的咖啡？怎样让顾客不断回到星巴克，并且向朋友推荐？这一切都与竞争无关，只与我们自己有关。

 

 

对两个问题的回答，其实也解惑了「星巴克的中国迷思」。

 

 

▲ 星巴克 BAR MIXATO 吧台，提供鸡尾酒饮品

 

 

事实上，星巴克作为行业第一，也会遇到两种截然相反的论点，一方面人们认为星巴克面临 Blue Bottle 等第三次咖啡浪潮品牌的竞争，另一方面人们又认为，规模庞大的星巴克挤压了其他咖啡馆的生存空间。

 

 

面对这种逼仄的双重质疑，霍华德·舒尔茨说：

 

 

我们时不时的会因为我们的规模被诟病，觉得我们不够特别、独一无二。因此，对于本土的烘焙商、本土的咖啡店而言，他们有着自己的一方天地。我们推动了咖啡产业在全球的落地开花，这让本土咖啡店也更容易成功。他们获得成功，我们也很支持，就像我之前提到的，这构建了整个咖啡产业。

 

星巴克所做的、我们给咖啡产业带来的价值，其核心是人。我们采购、烘焙全球优质的咖啡豆，提供优质的顾客服务，打造精心设计的门店。我们的业务不是为了本土咖啡店没有经营空间，而是为了满足我们的顾客需求。咖啡市场容量非常大，顾客拥有选择权。今天，我们服务的顾客比以往任何时候都多。

 

 

如果不是怀揣对中国咖啡市场的巨大信心，星巴克不会在人均年工资只有 8000 多块钱的时候，来中国开店；如果不是对中国咖啡市场有信心之外，对自己的产品、品牌和定位也有信心，星巴克也不会宣布「2025 战略愿景」，更不会说出万店目标。

 

 

▲ 星巴克创始人霍华德·舒尔茨早期来华影像资料

 

 

霍华德·舒尔茨解答「什么是星巴克咖啡」

 

 

与许多人认为星巴克是一个古老的品牌不同，实际上霍华德·舒尔茨收购星巴克并开出第一家卖咖啡饮料的门店，是 1987 年（在此之前星巴克只是个卖咖啡豆的品牌），这个时候微软和苹果都已经成立十多年了。

 

 

然后，星巴克把第二次咖啡浪潮推至巅峰：咖啡不再是公司茶水间用来提神的速溶饮品，而是一种能在惬意门店舒适桌椅下慢慢品味的生活方式。

 

 

「第三空间」固然是星巴克的最大关键词，我们可以从这个关键词出发，引申出诸多话题分支：比如门店如何设计装修；桌椅插座 Wi-Fi 办公三要素；选址和经营时间的方法论；甚至可以精细到星巴克点单排队的方向等等细节问题。

 

 

看起来这些细节构成了一个机巧百变的星巴克，仿佛星巴克总是因地制宜，善于运用科技和数字化手段，并且是网红店的鼻祖一样。

 

 

▲ 星巴克上海烘焙工坊

 

 

这些无数细节，就像印象派的画作一样，是近处看到的点点笔触，和远看过去的整一幅画并不等同。就好像瑞幸有和星巴克相仿的门店数量，M Stand 有许多和星巴克相当的中大型门店，Costa 有和星巴克接近的产品设置，但它们都不是星巴克。

 

 

霍华德·舒尔茨心中的星巴克，或许更大道至简。他说：

 

 

星巴克中国的战略和我们在其他地方的战略没有太多不同。我们并不想单纯地追求市场份额，或成为一家大公司，我们想要的是为我们的伙伴创造机会，打造一个经得起时间考验的伟大品牌，一家被信赖、被珍视的公司......

 

我刚才提到，我明天会与数以千计的星巴克伙伴参与伙伴论坛。首要原因是伙伴们这些年经历了很多挑战，我要来关心伙伴们的情况。我不是来谈盈利或增长的，只是想传递我们对于伙伴以及他们家人的关心。过去数年，在疫情期间，我们做了一件事情，就是持续正常发放薪酬。这并不是教科书上的要求，而是源自公司的价值观和商业良知。

 

没有教科书会教你怎么管理疫情中出现的危机。我们唯一试着使用的教科书，就是星巴克的价值观，以及我们可以做些什么来让伙伴们感到骄傲。我认为，这就是我们在世界各地取得成功的原因。

 

人们会感受到，在过去 50 年来，星巴克的商业模式一直在努力实现平衡。我们一方面需要创造利润，履行对公众股东的责任，另外一方面则需要保有商业良知，希望为伙伴们提供机会，与他们分享利润。当他们晚上回到家，与父母、家人团聚时，他们能感到骄傲，因为他们为一家自己自豪且信赖的公司工作。现在，我要说的是，我们不是一家完美的公司，一路上我们都会犯错，但我们希望尽量让我们的商业良知前行。

 

 

如果说门店、产品、设计等等细节是星巴克的皮肤肌肉，那么价值观和商业良知，才是让星巴克品牌立起来的骨架。

 

 

霍华德·舒尔茨解释「星巴克究竟卖什么」

 

 

华莱士、正新鸡排、绝味鸭脖和蜜雪冰城目前的客单价水平，分别为：18 元、14 元、25 元和 6 元。

 

 

我们在这「四大万店天王」里购买的，是平价易得的味觉刺激，购买的是由脂肪、蛋白质、辣椒和糖提供的快乐。

 

 

但我们在星巴克购买的，又是什么？是咖啡因吗？是那一段时间一方天地的使用权吗？是一种怡然自得的生活方式吗？或者是为霍华德·舒尔茨所说的「价值观和商业良知」买单吗？

 

 

是，也不是。

 

 

四年前，爱范儿写下《门店即产品》：在星巴克和苹果的强烈示范作用下，不少国产消电品牌和餐饮品牌投入了大量精力和物力去打造焕然一新的门店，除了注重设计重塑美感之外，大家都在有意识或无意识地去发现「人和人的关系」，并为之服务。

 

 

但四年之后我们发现，发现和服务「人和人的关系」这件事并不容易，更遑论星巴克这样在全球有着 3.6 万多家门店的企业。

 

 

所以，星巴克应该在意大利卖披萨，在日本卖寿司，在英国卖薯条吗？甚至星巴克应该在武汉卖热干面，在广州卖肠粉，在重庆支炉子卖火锅吗？

 

 

反而，星巴克在产品上的本地化做得并不出色，我们几乎看不到什么城市限定饮品，反而全球各地的星巴克菜单大差不差。

 

 

但以我个人而言，我因为出差或旅游去过几十个城市的至少一两百家星巴克，它们大小不一风格各异，但只要有显眼的绿色招牌，非常好找的门店位置，桌椅插座和 Wi-Fi，以及咖啡，那就构成了我在陌生地方的一个安心感。我有明确的预期，星巴克很好找到，在这里我可以坐一下午办公，也可以临时歇脚，或者将就一餐。

 

 

▲ 星巴克米兰烘焙工坊内景

 

 

这就是我理解的「第三空间」，它不是由一家两家星巴克门店所构建，而是由目前中国 6000 多家门店，全球 3.6 万多家门店一起构建的「第三空间」。

 

 

迄今为止，还没有任何一个咖啡品牌能够建立像星巴克这样让人有明确预期的安心感：门店众多的空间局促且设施不全；空间宽敞很可能设施不够完善；空间设施都很好的门店覆盖往往寥寥无几。

 

 

这些个人的，零星的感受和观察，在霍华德·舒尔茨这里，有本质的思考：

 

 

如今科学技术和社交媒体飞速发展，为我们，特别是年轻人带来了更多的孤独、压抑和焦虑。所以，如果你能创造一个环境，拥有情感联结，家的归属感，能带来一定的信任和信心，创造同理心和关爱，我认为你会开始觉得你正在做的事情充满价值，远远超出了盈利的目的。

 

盈利是企业的责任，但它不是企业存在的理由。

 

在我参加的所有星巴克会议中，没有任何一个会议的主题是「如何能够通过某项举措来赚更多的钱」，我们所做的事情，最终的结果往往会驱动利润，但我们的事业并不仅仅是为了赚钱。

 

 

这种本质思考，也源于一个本质上的判断，霍华德·舒尔茨认为，不光是各个国家各个市场之间的相同之处大于不同之处，而且大家的相同之处也很明显：我们都渴望让家人感到自豪、想要回馈世界、想要忠于自己、想要成为好公民。

 

 

当然，大家也都需要一个星巴克这样提供情感联结和归属感的空间，这就是星巴克所售卖的东西。当然，这并不是什么商业秘密或者致胜秘诀。

 

 

但，结合星巴克的门店数，这就是其他咖啡品牌根本无法复制的商业模式，建立全球统一认知的熟悉感和归属感，给数亿人提供情感联结，就是需要海量的门店。

 

 

星巴克不是在几年后会成为在中国的又一个「万店天王」，而是现在就已经成为了的世界级「三万店天王」。

 

 

只此一家，却有三万六千多家。

 

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